Ideas para entrar en negocios B2B

Ideas de negocio para entrar en B2B
Bueno, ya has visto cuál es el panorama. Ahora te toca sacar algún sentido a esta lista de oportunidades que hemos reunido preguntando a emprendedores B2B por huecos en sus sectores y buceando en una larga lista de informes de tendencias.

Pilar Alcázar - Emprendedores



1.CONSULTORÍA DE INTERNACIONALIZACIÓN EN PROVINCIAS.
En general, ofrecer servicios profesionales de consultoría práctica fuera de Madrid y Barcelona (que no sean de creación de webs, diseño gráfico, audiovisuales o ecommerce, que están muy vistos) es una idea de negocio que merece que estudies. Concretamente, la consultoría de internacionalización nos lo han comentado varios lectores preguntando, de manera específica, por consultoría en provincias. ¿Qué tipo de ciudades? Ciudad Real, por ejemplo. ¿Qué habría que hacer? Básicamente, apoyo en la búsqueda de oportunidades comerciales (proveedores). Como los servicios que presta el IVEX en Valencia o la Consejería de Industria en Murcia o el Gobierno de Extremadura.

2.SERVICIOS PROFESIONALES COMPLEMENTARIOS.
¿A que nos referimos con servicios profesionales complementarios? A una red, por ejemplo, de centros de pruebas diagnósticas para dentistas para poder tener técnicos de laboratorio cerca de las consultas de dentistas, ya que la ley impide que trabajen dentro de una clínica, aunque sus servicios sean de uso cotidiano en el sector. La idea nos la dio la doctora Montserrat Morillo, fundadora de Navegalia Dental, un espacio de coworking sevillano para odontólogos.

3.SOLUCIONES LOGÍSTICAS A DESHORAS.
Ahora que han surgido operadores de logística como eMakers o iBird, que ofrecen entregas en domicilio hasta las 10 de la noche –con una nueva franja afterwork que permite que los clientes estén en casa cuando les llegue el paquete y que no tengan que pasar vergüenza haciendo que te lo envíen al trabajo–, se necesitan proveedores de servicios que ofrezcan esta modalidad de horario en todo el territorio nacional. Si esta no es una idea para profesionales autónomos... Sobre todo, si tenemos en cuenta que las microempresas representan el 96,1% de las empresas del sector.

4. GESTIÓN DE ACCIONES DE SECONDMENT.
Hablando con los fundadores de Tucho Consultoría salió a relucir el término secondment, que desconocíamos. Y, claro, nos lo explicaron: se trata de gestionar el intercambio de empleados entre empresas de distintos sectores, aunque complementarios: “Cabría la posibilidad de que un empleado de una aseguradora pueda estar colaborando por un tiempo en una firma de abogados, de la cual la aseguradora es cliente, y al mismo tiempo los abogados de la firma en cuestión colaboraran con la aseguradora, de tal modo que ambas partes adquieren un conocimiento mayor y más exhaustivo de la filosofía y forma de trabajar de cada una, y del sector en el que el cliente lleva a cabo su actividad, lo que deriva en mayor capacidad para anticiparse e identificar los problemas y las necesidades de cada uno”.

5.PLATAFORMA DE TURISMO RECEPTIVO.
“Hay un trabajo por hacer en el sector del turismo que es el turismo receptivo. Hay una necesidad clara. Montar agencias para atraer turistas, no para enviar. Hay cantidad de pequeñas empresas que necesitan una herramienta para sacar adelante su producto. Es un sector abandonado. Lo llevan cuatro empresas que venden sota, caballo y rey. Nosotros no entramos por falta de tiempo. Es un espacio que se puede trabajar muy bien”, nos explicaba Jon Arriaga, cofundador de DitGestión, una franquicia que se dedica a montar agencias de viaje físicas y online independientes.

6.CONSULTORÍA TECNOLÓGICA PARA CONCESIONARIOS.
Según apunta un reciente informe del Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones (ONTSI) sobre oportunidades de negocio en tecnología y servicios B2B en distintos sectores, “el uso de los medios sociales se percibe como una ventaja competitiva que está comenzando a dar frutos. Mediante herramientas de este tipo, no sólo se puede conocer en detalle las opiniones del cliente, sino convertir al cliente en prescriptor del concesionario. También se perciben como una oportunidad para realizar un seguimiento de la competencia”. Vamos, que ocurre como lo que nos contaban los fundadores de Tucho Consulting con el sector de la abogacía y la aplicación de las nuevas tecnologías para conseguir atraer y retener a los clientes. Pero es que hay más. El cloud computing ayudaría a reducir papeles en concesionarios y talleres...

La idea sería asesorar e integrar soluciones de tecnología para distintas áreas de negocio de un concesionario: marketing, gestión de negocio... Estamos hablando de un sector de más de 69.000 empresas, un 92% de ellas micropymes.

7.DERECHO SANITARIO DE PROVINCIAS.
Montserrat Morillo también nos puso sobre la pista de desarrollar bufetes de derecho sanitario en algunas comunidades autónomas donde se echa de menos ese servicio y a donde no le interesa llegar (por costes y tiempo) a los despachos de Madrid, Barcelona o Valencia. ¿Qué cubre un despacho de este tipo? Asesoramiento jurídico y formación en el campo del derecho sanitario, del derecho farmacéutico y bioética (responsabilidad civil y penal del profesional sanitario; farmacia y problemática del medicamento; documentación clínica y protección de datos sanitarios;investigación biomédica, uso de muestras biológicas y protección de datos personales de salud). Y esto sin entrar todavía en el desarrollo de telemedicina.

8.SOFTWARE DE GESTIÓN SECTORIAL.
¿Por ejemplo? Software para gestionar laboratorios. ¿Qué tipo de productos pueden necesitar? Compartir documentos, administrar los recursos (máquinas que necesitan mucha capacidad y que si están en la nube, mejor que mejor), gestionar el inventario... Que adapten tecnología ya existente, dirás tú. Y entonces te responderemos: ¿conoces Quolaw (es una empresa argentina) que ha desarrollado un software para llevar la contabilidad para despachos de abogados? Les ha comprado vLex (es una empresa española). Te ayuda a hacer el seguimiento (tracking) de horas y te ayuda con la facturación. Nos puso sobre la pista de esta idea de negocio de software de nicho Luis Gosálbez, CEO de Terminis y de Metricson.

9.SERVICIOS WEARABLES.
Déjate ya de pensar en aplicaciones de vista de pájaro para jugar al golf para las Google Glass (como ha hecho GolfSight, sobre la que hemos escrito en esta revista). Las oportunidades de negocio más sólidas en la tecnología wearable están en diseñar aplicaciones de productividad para ese tipo de dispositivos, con el objetivo de que puedan utilizarlas las empresas para ahorrar dinero y organizarse mejor (y así ahorrar dinero). Algunos negocios españoles, como Zerintia, han entrado ya, pero el mercado está todavía por desarrollar. ¿Alguna idea de por dónde se puede tirar? Se nos ocurre, por ejemplo, entrar en el control de horarios. Piensa en una aplicación de este tipo, por ejemplo, para relojes, con sistemas de acceso incorporados en los relojes inteligentes... Esta tecnología se puede vender a las empresas o se puede desarrollar para negocios que ya están en el mercado del control y gestión de horarios. Pero esta es sólo una idea...

10.MARKETING DIGITAL PARA HOTELES.
“Una gran oportunidad del sector hotelero español está en el uso de las redes sociales como herramienta de fidelización de clientes”, apunta también el informe del Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones (ONTSI) sobre oportunidades de negocio en tecnología y servicios B2B en distintos sectores, publicado en noviembre de 2014. “Nuestras recomendaciones van encaminadas a mejorar la formación del personal en la gestión de redes sociales. Los perfiles de community managers enfocados al ámbito hotelero van a tener una relevancia importante en el futuro”, concluye este mismo informe.

11.MARKETPLACES PARA TERCEROS.
Aquí la idea nos la ha dado la empresa de logística DHL. Resulta que esta empresa se dedica a llevar mercancías desde un punto hasta otro. Resulta también que muchas de esas mercancías que se mueven de un punto a otro son productos que se han adquirido a través del comercio electrónico. Resulta que muchos de los fabricantes y distribuidores de esos productos son clientes de DHL para mover las mercancías antes de venderlas. Resulta que cada vez es más caro almacenar productos. Y resulta que la logística es, junto con los proveedores y el marketing digital, una de las claves del comercio electrónico. Pues bien, DHL ha pensado: ¿y por qué no monto un marketplace en el que venda esos productos, que se mueven de un lado a otro, antes de ponerlos a la venta en una tienda online? ¿Por qué no abrimos un nuevo canal de venta online? ¿Y por qué no lo lanzamos en Alemania, donde está bien engrasado el comercio electrónico? Claro, nosotros vemos esto y pensamos que hay muchas otras empresas que podrían estar haciéndolo, que no son expertas en comercio electrónico, que están en negocios complementarios (medios de comunicación, por ejemplo) y las que les puede interesar que les ayuden a desarrollar una plataforma de este tipo.

12.DESARROLLO COMERCIAL DE NUEVAS SOLUCIONES B2B.
Mientras elaborábamos este dossier nos hemos encontrado con que la mayoría de los negocios sobre los que te hemos hablado en el apartado de negocios extranjeros (que, como habrás visto, salvo dos honrosas excepciones, son en su mayoría estadounidenses) estaban buscando distribuidores comerciales en nuestro país. Cuando caiga en tus manos este reportaje, entra en sus ofertas de trabajo y mira quiénes están buscando todavía. De todas formas, hay más empresas en B2B que son interesantes y sobre las que ya hemos escrito en la revista. ¿Por ejemplo? Por ejemplo, Datadog, enfocada a programadores de código que quieren analizar toda la información que generan sus aplicaciones, servidores, servicios en la nube y cruzar métricas; o Kaggle, una comunidad de analistas de datos al servicio de cualquier empresa; o Continuuity, especializada en el diseño de aplicaciones de análisis de datos para terceros, o como Ginger.io, que se centra en el análisis de datos en el mercado de la salud.

13.ASESORÍA HISTÓRICA PARA CINE Y TV.
Piensa en el mercado internacional, no te quedes sólo en el nacional. Más de una productora agradecería que alguien les ayudara a evitar errores de documentación histórica: por ejemplo, que en un capítulo ambientado en 1493 luzca hermosa una catedral que se terminó en 1838, más de tres siglos después, como ocurrió recientemente con una popular serie de televisión española. Este tipo de consultoría puede salir de universidades de distintos países a tiempo parcial y coordinarse a través de una empresa (una especie de representación de asesores).

14.INTEGRACIÓN DE INGAME ADVERTISING.
Nos contaba José Manuel Cid, CEO de ASPA Consultores, que las ventas de productos en Asia a través de consolas de videojuegos estaba creciendo, que el ecommerce estaba encontrando en esa plataforma un nuevo canal de ventas. Hay negocios, como la australiana Pinion o la canadiense RapidFire, que ya trabajan el in-game advertising y que han desarrollado tecnología propia para mejorar las campañas publicitarias en este formato. Y si no te convence la tecnología que ya existe, lo mismo tienes alguna idea para hacerlo mejor y ayudar a vender...

15.SEGUNDAS OPORTUNIDADES A LA TECNOLOGÍA SANITÁRIA.
Si partimos de la base de que un equipo electromédico se considera obsoleto a partir de los ocho años de vida, ¿pueden buscarse soluciones alternativas para sacar partido de esta tecnología y lograr un aprovechamiento de los recursos? En opinión de la Sociedad Española de Electromedicina e Ingeniería Clínica (SEEIC), sí, “ya que infinidad de equipos y sistemas electromédicos que pueden darse de baja en un servicio específico de un hospital pueden servir para otro departamento, para otro centro nacional e, incluso, para uno internacional, optimizando el uso de los propios recursos”. ¿A qué se refieren con sacar partido (desde un punto de vista de negocio)? “A mejorar la trazabilidad, el aprovechamiento de los sistemas, materiales componentes (electrónicos, mecánicos, hidráulicos, eléctricos, etc.) de la ingente tecnología sanitaria que se desecha en los más de 800 hospitales y centros sanitarios en España y que deberían ser reutilizados y centralizados en almacenes de obsolescencia tecnológica en el sistema de salud”, sugiere esta sociedad.

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Disciplina de equipos

La disciplina de equipos
Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith
Harvard Business Review




No va a sorprender a nadie para encontrar un artículo sobre los equipos de Jon Katzenbach y Douglas Smith que figuran en un número dedicado al alto rendimiento. Mientras que Peter Drucker puede haber sido el primero en señalar que una organización basada en equipos puede ser muy eficaz, Katzenbach y la obra de Smith hicieron posible que las compañías implementar la idea.

En este artículo pionero 1993, los autores dicen que si los directivos quieren tomar mejores decisiones acerca de los equipos, deben tener claro lo que es un equipo. Definen un equipo como "un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y enfoque para la que tengan mutuamente responsables." Eso de fi nición establece la disciplina que los equipos deben compartir para ser efectiva.

Katzenbach y Smith discutir los cuatro elementos comunes compromiso y propósito, metas de desempeño, habilidades complementarias, y la rendición de cuentas mutua-que hacen la función de los equipos. Ellos también clasifican los equipos en tres variedades de equipos que recomiendan cosas, los equipos que hacen o producen cosas, y los equipos que se ejecutan cosas, y describen cómo cada tipo enfrenta diferentes retos.

A principios de la década de 1980, Bill Greenwood y un pequeño grupo de ferrocarrileros rebeldes tomaron la mayor parte de la alta dirección de Burlington Northern y crearon un negocio de miles de millones de dólares en "piggybacking" servicios ferroviarios a pesar de la resistencia generalizada, incluso el resentimiento, dentro de la empresa. El Grupo de Productos Médicos en Hewlett-Packard debe la mayor parte de su actuación que lleva a los notables esfuerzos de Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes, Dick Alberding, y un puñado de sus colegas que revitalizaron un negocio de cuidado de la salud que la mayoría de los otros se habían cancelado. A Knight Ridder, la visión "obsesión por el cliente" de Jim Batten se arraigó en el Tallahassee Democrat cuando 14 entusiastas de primera línea se volvieron una carta para eliminar errores en una misión de grandes cambios y se llevaron todo el papel junto con ellos.

Tales son las historias y el trabajo de los equipos de los equipos de reales que llevan a cabo, los grupos no amorfos que llamamos equipos porque creemos que la etiqueta es motivador y energizante. La diferencia entre los equipos que llevan a cabo y de otros grupos que no lo hacen es un tema al que la mayoría de nosotros pagan muy poca atención. Parte del problema es que "equipo" es una palabra y un concepto tan familiar para todos. (Vea el recuadro "No todos son de Equipos:. ¿Cómo saber la diferencia")


O al menos eso es lo que pensamos cuando nos dispusimos a hacer la investigación para nuestro libro La Sabiduría de Equipos (HarperBusiness, 1993). Queríamos descubrir lo que diferencia a los distintos niveles de rendimiento del equipo, dónde y cómo los equipos funcionan mejor, y lo que la alta dirección puede hacer para mejorar su eficacia. Hablamos con cientos de personas en más de 50 equipos diferentes en 30 empresas y más allá, de Motorola y Hewlett-Packard a la Operación Tormenta del Desierto y las Girl Scouts.

Encontramos que hay una disciplina básica que hace que los equipos de trabajo. También se encontró que los equipos y el buen desempeño son inseparables: No se puede tener uno sin el otro. Pero la gente usa la palabra "equipo" tan vagamente que se interpone en el camino del aprendizaje y la aplicación de la disciplina que conduce a un buen rendimiento. Para los gerentes a tomar mejores decisiones sobre si, cuándo o cómo fomentar y utilizar los equipos, es importante para ser más precisos acerca de lo que un equipo es y lo que no lo es.

La gente usa la palabra "equipo" tan vagamente que se interpone en el camino del aprendizaje y la aplicación de la disciplina que conduce a un buen rendimiento.

La mayoría de los ejecutivos abogan por el trabajo en equipo. Y lo que deberían. Trabajo en equipo representa un conjunto de valores que fomenten escuchar y responder de manera constructiva a las opiniones expresadas por otros, dando a otros el beneficio de la duda, que prestan apoyo, y reconociendo los intereses y logros de los demás. Estos valores ayudan a los equipos realizan, y también promueven desempeño individual así como la realización de toda una organización. Pero los valores de trabajo en equipo por sí mismos no son exclusivas de los equipos, ni son suficientes para asegurar el rendimiento del equipo. (Vea el recuadro "Team Building Performance.")

Tampoco es un equipo de cualquier grupo de trabajo conjunto. Comités, consejos y grupos de trabajo no son necesariamente los equipos. Los grupos no se convierten en equipos simplemente porque eso es lo que alguien los llama. Toda la fuerza de trabajo de cualquier organización grande y compleja nunca es un equipo, pero pensar en la frecuencia con que se ofreció a perogrullada.

Para entender cómo los equipos ofrecen un rendimiento extra, hay que distinguir entre los equipos y otras formas de grupos de trabajo. Esa distinción se enciende resultados de rendimiento. El desempeño de un grupo de trabajo está en función de lo que sus miembros hacen como individuos. El desempeño de un equipo incluye tanto los resultados individuales y de lo que llamamos "productos de trabajo colectivos." Un producto de trabajo colectivo es lo que dos o más miembros deben trabajar juntos, como entrevistas, encuestas o experimentos. Sea lo que sea, un producto de trabajo colectivo refleja la contribución conjunta, los bienes de los miembros del equipo.


Los grupos de trabajo son tan frecuentes y eficaces en grandes organizaciones donde la responsabilidad individual es lo más importante. Los mejores grupos de trabajo se reúnen para compartir información, perspectivas y puntos de vista; para tomar decisiones que ayuden a cada persona haga su trabajo mejor; y para reforzar las normas de desempeño individual. Pero la atención se centra siempre en las metas y responsabilidades individuales. Los miembros del grupo de trabajo no se hacen responsables por los resultados que no son suyos. Tampoco tratan de desarrollar las contribuciones de rendimiento incrementales que requieren el trabajo conjunto de dos o más miembros.

Equipos difieren fundamentalmente de grupos de trabajo, ya que requieren tanto la responsabilidad individual y mutuo. Los equipos se basan en más de la discusión en grupo, debate y decisión, en más de intercambio de información y mejores prácticas estándares de desempeño. Equipos producen productos de trabajo discretas a través de las contribuciones conjuntas de sus miembros. Esto es lo que hace posible los niveles de rendimiento mayor que la suma de todas las mejores marcas individuales de los miembros del equipo. En pocas palabras, un equipo es más que la suma de sus partes.

El primer paso en el desarrollo de un enfoque disciplinado para la gestión de equipos es pensar en equipos como unidades discretas de rendimiento y no sólo los conjuntos como positivos de valores. Después de haber observado y trabajado con decenas de equipos en acción, tanto los éxitos como los fracasos, ofrecemos lo siguiente. Piense en ello como una definición de trabajo o, mejor aún, una disciplina esencial que los equipos reales compartir: Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y enfoque para la que tengan mutuamente responsables.

Para los gerentes a tomar mejores decisiones sobre si, cuándo o cómo fomentar y utilizar los equipos, es importante para ser más precisos acerca de lo que un equipo es y lo que no lo es.

La esencia de un equipo es el compromiso común. Sin ella, los grupos realizan como individuos; con él, se convierten en una poderosa unidad de desempeño colectivo. Este tipo de compromiso requiere un propósito en el que los miembros del equipo pueden creer. Si el propósito es "transformar las contribuciones de los proveedores en la satisfacción de los clientes", a "hacer de nuestra empresa que podemos estar orgullosos de nuevo", o para "demostrar que todos los niños pueden aprender," propósitos equipo creíbles tienen un elemento relacionado de ganar, ser el primero, revolucionando, o estar a la vanguardia.

Los equipos desarrollan dirección, impulso y compromiso de trabajar para dar forma a un propósito significativo. La construcción de la propiedad y el compromiso con el equipo propósito, sin embargo, no es incompatible con la toma de la dirección inicial desde fuera del equipo. El supuesto a menudo se afirma, que un equipo no puede "poseer" su propósito a menos que la gestión deja solos en realidad confunde equipos más potenciales de lo que ayuda. De hecho, es el ejemplo de caso de excepcional, situaciones empresariales cuando un equipo crea un propósito totalmente en su propia.

La mayoría de los equipos exitosos forma a sus propósitos en respuesta a una demanda o una oportunidad de poner en su camino, por lo general por la alta dirección. Esto ayuda a los equipos a comenzar por la elaboración de expectativa ampliamente el rendimiento de la empresa. La administración es responsable de aclarar el estatuto, razón de ser, y el desafío de desempeño para el equipo, pero la dirección también debe dejar suficiente flexibilidad para que el equipo para desarrollar el compromiso en torno a su propio giro a tal fin, un conjunto de objetivos específicos, los plazos y enfoque.

Los mejores equipos invierten una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo a explorar, formar, y acordar un propósito que les pertenece tanto colectiva como individualmente. Esta actividad "propositivo" continúa durante toda la vida del equipo. Por el contrario, los equipos fallidos rara vez desarrollan un propósito común. Por alguna razón, un enfoque insuficiente en el rendimiento, la falta de esfuerzo, liderazgo pobre-no se unen en torno a una aspiración difícil.

Los mejores equipos también se traducen su propósito común en objetivos específicos de rendimiento, tales como la reducción de la tasa de rechazo de los proveedores en un 50% o el aumento de las calificaciones de matemáticas de graduados del 40% al 95%. De hecho, si un equipo no logra establecer objetivos específicos de rendimiento o si esos objetivos no se relacionan directamente con propósito general del equipo, los miembros del equipo se confunden, separar y volver a un desempeño mediocre. Por el contrario, cuando los propósitos y metas se basan en el uno al otro y se combinan con el compromiso del equipo, se convierten en un potente motor de rendimiento.

La transformación de las directivas generales en objetivos específicos y medibles de desempeño es el primer paso más segura para un equipo que trata de dar forma a un propósito significativo para sus miembros. Las metas específicas, tales como la obtención de un nuevo producto al mercado en menos de la mitad del tiempo normal, la respuesta a todos los clientes dentro de las 24 horas, o el logro de una tasa de cero defectos al cortar simultáneamente los costos en un 40%, todos proporcionan puntos de apoyo firme para los equipos. Hay varias razones:

• Las metas específicas en el desempeño del equipo ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son diferentes tanto de una misión de toda la organización y de los objetivos de trabajo individuales. Como resultado, estos productos de trabajo requieren el esfuerzo colectivo de los miembros del equipo para hacer algo específico que suceden, en sí mismo, aporta un valor añadido real a los resultados. Por el contrario, sólo tiene que reunir de vez en cuando para tomar decisiones no sostendrán el rendimiento del equipo.
• La especificidad de los objetivos de rendimiento facilita la comunicación clara y constructiva de conflictos dentro del equipo. Cuando un equipo a nivel de planta, por ejemplo, establece el objetivo de reducir el tiempo medio de la máquina de cambio de dos horas, la claridad de la meta obliga al equipo a concentrarse en lo que sería necesario, ya sea para lograr o reconsiderar la meta. Cuando tales metas son claras, las discusiones se centran en cómo perseguirlos o si hay que cambiarlos; cuando los objetivos son ambiguos o no existen, tales discusiones son mucho menos productivos.
• La posibilidad de alcanzar metas específicas ayuda a los equipos mantienen su enfoque en la obtención de resultados. Un equipo de desarrollo de productos en la división de sistemas periféricos de Eli Lilly estableció baremos definitivos para la introducción en el mercado de una sonda ultrasónica para ayudar a los médicos localizar las venas profundas y arterias. La sonda tenía que tener una señal audible a través de una profundidad especificada de tejido, ser capaz de ser fabricado, a una tasa de 100 por día, y tienen un costo unitario inferior a una cantidad preestablecida. Debido a que el equipo podía medir su progreso contra cada uno de estos objetivos específicos, el equipo sabía a lo largo del proceso de desarrollo en el que se puso de pie. O bien se había logrado sus objetivos o no.
• Como Outward Bound y otros programas de formación de equipos ilustran, objetivos específicos tienen un efecto nivelador propicio al equipo comportamiento. Cuando un pequeño grupo de personas desafían a sí mismos para llegar a través de una pared o para reducir el tiempo de ciclo en un 50%, sus títulos respectivos, gratificaciones y otros rayas desvanecen en el fondo. Los equipos que tienen éxito evalúan qué y cómo cada individuo puede contribuir mejor a la meta del equipo y, más importante, hacerlo en términos del objetivo de rentabilidad en sí más que el estado o la personalidad de una persona.
• Las metas específicas permiten a un equipo para lograr pequeñas victorias, ya que persigue su propósito más amplio. Estas pequeñas victorias son invaluables para la construcción de compromiso y la superación de los obstáculos inevitables que se interponen en el camino de un objetivo a largo plazo. Por ejemplo, el equipo de Knight Ridder mencionado al principio se volvió un objetivo estrecho para eliminar los errores en un propósito de servicio al cliente convincente.
• Las metas de desempeño son convincentes. Son símbolos de logro que motivar y dinamizar. Desafían a la gente en un equipo que se comprometan, como equipo, para hacer una diferencia. Drama, urgencia, y un sano temor al fracaso se combinan para conducir equipos que tienen su ojo colectivo sobre un posible, pero difícil, la meta. Nadie más que el equipo puede hacer que suceda. Es su desafío.

La combinación de propósitos y objetivos específicos es esencial para el rendimiento. Cada uno depende del otro para seguir siendo relevante y vital. Objetivos claros de desempeño ayudan a un equipo de seguimiento de los avances y mantenga propio responsable; los más amplios, incluso más nobles aspiraciones, en el suministro de la función de un equipo de tanto significado y energía emocional.

Prácticamente todos los equipos eficaces que se han reunido, leído o escuchado acerca de, o han sido miembros de haber oscilado entre dos y 25 personas. Por ejemplo, el equipo a cuestas Burlington Northern tenía siete miembros, y el equipo de periódicos Knight Ridder tenía 14. La mayoría de ellos han numerado menos de diez. Pequeño tamaño es sin duda más de una guía pragmática que una necesidad absoluta para el éxito. Un gran número de personas, digamos 50 o más, puede llegar a ser en teoría un equipo. Pero los grupos de tal tamaño son más propensos a romperse en subequipos en lugar de funcionar como una sola unidad.

¿Por qué? Un gran número de personas tienen problemas para interactuar constructivamente como un grupo, y mucho menos hacer trabajo real juntos. Diez personas son mucho más propensos que los 50 a trabajar a través de su persona, funcional, y las diferencias jerárquicas hacia un plan común y mantener, para ellos conjuntamente responsables de los resultados.

Grandes grupos también tienen problemas logísticos, como encontrar suficiente espacio físico y el tiempo de conocer. Y se enfrentan a restricciones más complejas, como la multitud o manada comportamientos que impiden el intenso intercambio de puntos de vista necesarios para construir un equipo. Como resultado, cuando tratan de desarrollar un propósito común, que por lo general producen "misiones" sólo superficiales y bienintencionadas intenciones que no se pueden traducir en objetivos concretos. Tienden bastante rápido para llegar a un punto en que las reuniones se convierten en una tarea, una clara señal de que la mayoría de las personas en el grupo son inciertas por las que se han reunido, más allá de alguna noción de llevarse mejor. Cualquiera que haya sido a través de uno de estos ejercicios entiende lo frustrante que puede ser. Este tipo de fallo tiende a fomentar el cinismo, que se interpone en el camino de los esfuerzos del equipo en el futuro.

Además de encontrar el tamaño adecuado, los equipos deben desarrollar la combinación adecuada de habilidades; es decir, cada una de las habilidades complementarias necesarias para hacer el trabajo del equipo. Por obvio que parezca, se trata de un defecto común en equipos potenciales. Requisitos de formación se dividen en tres categorías bastante evidentes.

Experiencia técnica o funcional.

Tendría poco sentido para un grupo de médicos para litigar un caso de discriminación de empleo en un tribunal de justicia. Sin embargo, un equipo de médicos y abogados a menudo tratan de negligencia médica o los casos de lesiones personales. Del mismo modo, los grupos de desarrollo de productos que incluyen sólo los vendedores o ingenieros tienen menos probabilidades de éxito que los que tienen las capacidades complementarias de ambos.

Resolución de problemas y habilidades para tomar decisiones.

Los equipos deben ser capaces de identificar los problemas y oportunidades que enfrentan, evaluar las opciones que tienen para seguir adelante, y luego hacer las compensaciones y las decisiones necesarias sobre cómo proceder. La mayoría de los equipos necesitan algunos miembros con estas habilidades para empezar, aunque muchos se desarrollarlas mejor en el trabajo.

Habilidades interpersonales.

Entendimiento común y el propósito no puede surgir sin una comunicación efectiva y constructiva de conflictos, que a su vez depende de las habilidades interpersonales. Estas habilidades incluyen la toma de riesgos, crítica constructiva, la objetividad, la escucha activa, dando el bene fi cio de la duda, y el Ing recogniz-los intereses y logros de los demás.

Obviamente, un equipo no puede empezar sin algún complemento mínimo de competencias, especialmente las técnicas y funcionales. Sin embargo, pensar en la frecuencia con la que has sido parte de un equipo cuyos miembros fueron elegidos principalmente sobre la base de la compatibilidad personal o posición formal en la organización, y en la que no se le dio la combinación de capacidades de sus miembros mucho pensamiento.

Es igualmente común a enfatizar las habilidades en la selección del equipo. Sin embargo, en todos los equipos de éxito que hemos encontrado, no tenía todas las habilidades necesarias en el principio. El equipo de Burlington Northern, por ejemplo, en un principio no tenía miembros que eran vendedores cualificados a pesar del hecho de que su actuación fue un reto de comercialización. De hecho, descubrimos que los equipos son vehículos de gran alcance para el desarrollo de las habilidades necesarias para cumplir con el desafío de desempeño del equipo. En consecuencia, la selección de los miembros del equipo deben montar tanto en el potencial habilidad como en las habilidades ya probadas.

Los equipos eficaces desarrollan un fuerte compromiso con un enfoque común; es decir, a la forma en que van a trabajar juntos para lograr su propósito. Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en que va a hacer un trabajo en particular, cómo se establecen y se adhirieron a los horarios, lo que necesitan las habilidades a desarrollar, cómo continuar la membresía en el equipo es que se gana, y cómo el grupo harán y modificar las decisiones. Este elemento de compromiso es tan importante para el rendimiento del equipo como el compromiso del equipo para su propósito y objetivos.

Ponerse de acuerdo sobre los detalles del trabajo y cómo encajan entre sí para integrar las habilidades individuales y el rendimiento de equipo de avanzada se encuentra en el corazón de la conformación de un enfoque común. Es quizás evidente que un enfoque que los delegados de todo el verdadero trabajo a unos pocos miembros (o de fuera de personal) y por lo tanto se basa en estudios y reuniones, para sus únicos aspectos "trabajar juntos", no puede sostener un equipo real. Todos los miembros de un equipo exitoso hace cantidades equivalentes de trabajo real; todos los miembros, incluido el jefe del equipo, contribuyen de manera concreta al producto del trabajo del equipo. Este es un elemento muy importante de la lógica emocional que impulsa el rendimiento del equipo.

Cuando las personas se acercan a una situación de equipo, sobre todo en un entorno de negocios, cada una tiene asignaciones preexistentes de trabajo, así como las fortalezas y debilidades que reflejan la variedad de talentos, orígenes, personalidades y prejuicios. Sólo a través del descubrimiento y la comprensión mutuos de cómo aplicar todos sus recursos humanos con un propósito común puede un equipo de elaborar y acordar el mejor enfoque para alcanzar sus objetivos. En el corazón de esos largos y, a veces, las interacciones difíciles se encuentra un proceso de desarrollo de compromiso en la que el equipo explora sinceramente que es el más adecuado para cada tarea, así como la forma en roles individuales se reunirán. En efecto, el equipo establece un contrato social entre los miembros que se refieren a su propósito y guías y obliga a la forma en que deben trabajar juntos.

Ningún grupo cada vez se convierte en un equipo hasta que se pueda mantener la propia responsabilidad en equipo. Al igual propósito y enfoque común, la responsabilidad mutua es una dura prueba. Pensemos, por ejemplo, acerca de la diferencia sutil pero crítica entre "el jefe me hace responsable" y "nos hacemos responsables." El primer caso puede dar lugar a la segunda, pero sin el segundo, no puede haber ningún equipo.

Empresas como Hewlett-Packard y Motorola tienen una ética rendimiento arraigada que permite a los equipos para formar orgánicamente cada vez que hay un desafío que requiere un rendimiento claro colectiva más que el esfuerzo individual. En estas empresas, el factor de la responsabilidad mutua es un lugar común. "Estar en el mismo barco", es como se juega su juego rendimiento.

En su esencia, la responsabilidad del equipo es de las promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y los demás, promesas que sostienen dos aspectos críticos de los equipos eficaces: el compromiso y la confianza. La mayoría de nosotros entramos en una situación de equipo potencial con cautela porque el individualismo arraigado y la experiencia nos disuaden de poner nuestro destino en manos de otros, o aceptar la responsabilidad de otros. Los equipos no tienen éxito al ignorar o que deseen distancia tal comportamiento.

La responsabilidad mutua no se puede forzar más de lo que las personas pueden hacer para confiar en los demás. Pero cuando un equipo comparte un propósito común, metas, y el enfoque, la responsabilidad mutua crece como contrapartida natural. Rendición de cuentas surge de y refuerza el tiempo, la energía y la acción invirtió en averiguar lo que el equipo está tratando de lograr y la mejor manera de lograr que se haga.

Cuando las personas trabajan juntos hacia un objetivo común, la confianza y el compromiso de seguimiento. En consecuencia, los equipos que gozan de un fuerte propósito y enfoque común inevitablemente se sienten responsables, como individuos y como equipo, por el rendimiento del equipo. Este sentido de responsabilidad mutua también produce las ricas recompensas de logro mutuo en el que todos los miembros comparten. Lo que escuchamos una y otra parte de los miembros de los equipos eficaces es que se encontraron con la experiencia energizante y motivador en formas que sus puestos de trabajo "normales" nunca podrían igualar.

Por otro lado, los grupos establecen principalmente en aras de convertirse en un equipo o para la mejora de trabajo, la comunicación, la eficacia de la organización, o la excelencia de equipos eficaces rara vez convertido, como lo demuestran los malos sentimientos que quedan en muchas empresas después de experimentar con los círculos de calidad que nunca se traducen "calidad" en objetivos específicos. Sólo cuando los objetivos de rendimiento adecuados se establecen qué el proceso de discusión de las metas y los enfoques para darles los miembros del equipo una opción cada vez más clara: Pueden estar en desacuerdo con una meta y el camino que selecciona el equipo y, en efecto, se excluye, o pueden arrimar el hombro y ser responsables con y para sus compañeros de equipo.

La disciplina de los equipos con los que he descrito es fundamental para el éxito de todos los equipos. Sin embargo, también es útil para ir un paso más allá. La mayoría de los equipos se pueden clasificar en una de tres maneras: equipos que recomiendan cosas, los equipos que hacen o producen cosas, y los equipos que se ejecutan las cosas. En nuestra experiencia, cada tipo se enfrenta a un conjunto característico de desafíos.

Los equipos que recomiendan cosas.

Estos equipos incluyen grupos de trabajo; grupos proj-ect; y la auditoría, o grupos de seguridad de calidad pidió estudiar y resolver problemas particulares. Los equipos que recomiendan cosas casi siempre han determinado las fechas de finalización. Dos cuestiones fundamentales son exclusivas de estos equipos: bajar a un comienzo rápido y constructivo y hacer frente a la transferencia definitiva de que se requiere para obtener recomendaciones implementadas.

La clave de la primera cuestión reside en la claridad de la carta del equipo y la composición de sus miembros. Además de querer saber por qué y cómo sus esfuerzos son importantes, grupos de trabajo necesitan una definición clara de los cuales la administración espera para participar y el compromiso de tiempo requerido. La gerencia puede ayudar asegurándose de que el equipo incluye a las personas con las habilidades y la influencia necesarios para la elaboración de recomendaciones prácticas que llevarán el peso de toda la organización. Por otra parte, la gestión puede ayudar al equipo a conseguir la cooperación necesaria al abrir puertas y hacer frente a los obstáculos políticos.

Falta el traspaso es casi siempre el problema que obstaculiza equipos que recomiendan cosas. Para evitar esto, la transferencia de la responsabilidad de recomendaciones para quienes deben aplicarlas exige tiempo y la atención de la alta dirección. Los altos directivos más asumen que las recomendaciones se "acaba de pasar", la menos probable es que lo harán. Cuantos más miembros del grupo de trabajo tienen participación en la aplicación de sus recomendaciones, más probabilidades hay de que se implementan.

En la medida en que la gente fuera del grupo de trabajo tendrán que llevar la pelota, es fundamental para que participen en el proceso temprano y con frecuencia, sin duda mucho antes de que se finalicen las recomendaciones. Esta participación puede adoptar muchas formas, incluyendo la participación en las entrevistas, ayudando con los análisis, contribuyendo y criticar las ideas, y la realización de experimentos y ensayos. Como mínimo, todos los responsables de la ejecución debería recibir una sesión informativa sobre el propósito, el enfoque del grupo de trabajo, y los objetivos al principio del esfuerzo, así como las revisiones periódicas de los progresos.

Los equipos que hacen o hacemos las cosas.

Estos equipos incluyen personas en o cerca de la línea del frente que se encargan de hacer la fabricación, desarrollo, operaciones, marketing, ventas, servicios básicos y otras actividades de valor añadido de un negocio. Con algunas excepciones, como el desarrollo de nuevos productos o de diseño de procesos equipos, equipos que hacen o producen cosas tienden a no tener fechas de terminación conjunto porque sus actividades están en curso.

Al decidir donde el rendimiento del equipo podría tener el mayor impacto, la alta dirección debe concentrarse en lo que llamamos "puntos de entrega críticos" de la compañía, es decir, lugares en la organización donde el costo y el valor de los productos y servicios de la compañía se determinan más directamente. Tales puntos de entrega críticos podrían incluir en las cuentas quedan administrados, el servicio al cliente a cabo, los productos diseñados, y la productividad determinados. Si el rendimiento en los puntos críticos de entrega depende de la combinación de múltiples habilidades, perspectivas y juicios en tiempo real, entonces la opción del equipo es el más inteligente.

Cuando una organización se requiere un número importante de equipos en estos puntos, el gran reto de maximizar el rendimiento de los tantos grupos exigirá un conjunto de procesos de gestión cuidadosamente construido y centrados en el rendimiento. La cuestión aquí por la alta dirección es cómo construir los sistemas necesarios y el proceso apoya sin caer en la trampa de la que aparece para promover equipos por su propio bien.

El imperativo aquí, regresar a nuestra discusión anterior sobre la disciplina básica de los equipos, es un implacable enfoque en el rendimiento. Si la administración no paga la atención permanente a la relación entre los equipos y el rendimiento, la organización se convence de que "este año, estamos haciendo" equipos "." La alta dirección puede ayudar mediante el establecimiento de procesos como los sistemas de remuneración y capacitación para los equipos de respuesta a sus bienes tiempo necesario, pero más que nada, la alta dirección debe hacer demandas claras y convincentes sobre los propios equipos y luego prestar atención constante a su progreso con respecto tanto a principios básicos del equipo y los resultados de rendimiento. Esto significa centrarse en equipos específicos y desafíos específicos de rendimiento. De lo contrario, "el rendimiento", así como "equipo", se convertirá en un cliché.

Los equipos que funcionan las cosas.

A pesar de que muchos líderes se refieren al grupo de informes a ellos como un equipo, algunos grupos son en realidad. Y los grupos que se convierten en verdaderos equipos rara vez piensan en sí mismos como un equipo, ya que son tan centrado en los resultados de rendimiento. Sin embargo, la oportunidad de tales equipos incluye grupos desde la parte superior de la empresa abajo a través del nivel de división o funcional. Ya está a cargo de miles de personas o sólo un puñado, siempre y cuando el grupo supervisa algunos negocios, programa en curso, o la actividad funcional significativa, es un equipo que maneja las cosas.

El principal problema de estos equipos se enfrentan es la determinación de si un enfoque de equipo real es la correcta. Muchos grupos que funcionan las cosas pueden ser más eficaces como los grupos de trabajo que como equipo. El fallo clave es si la suma de los mejores marcas individuales será suficiente para el reto de rendimiento a la mano o si el grupo debe ofrecer un rendimiento incrementales sustancial que requiere productos de trabajo conjuntas reales. Aunque la opción de equipo promete un mayor rendimiento, sino que también trae más riesgos, y los gerentes deben ser brutalmente honesto en la evaluación de las ventajas y desventajas.

Los miembros pueden tener que superar una natural reticencia a confiar su suerte a los demás. El precio de fingir el enfoque del equipo es alta: A lo mejor, los miembros quedan desviados de sus objetivos individuales, los costos superan a los beneficios, y las personas resienten la imposición a su tiempo y prioridades. En el peor, animosidades graves se desarrollan que socavan aún los potenciales marcas personales del enfoque de grupo de trabajo.

Los grupos de trabajo presentan menos riesgos. Grupos de trabajo eficaces necesitan poco tiempo para dar forma a su fin, ya que el líder general establezca. Las reuniones se realizan contra agendas bien priorizados. Y las decisiones se implementan a través de las tareas y responsabilidades individuales específicas. La mayor parte del tiempo, por lo tanto, si las aspiraciones de rendimiento pueden ser satisfechas a través de personas que hacen bien a sus respectivos puestos de trabajo, el enfoque de grupo de trabajo es más cómodo, menos riesgoso y menos perjudicial que tratar de los niveles de rendimiento del equipo más difícil de alcanzar. De hecho, si no hay necesidad de rendimiento para el trabajo en equipo, los esfuerzos pasados para mejorar la eficacia del grupo de trabajo tiene mucho más sentido que forcejeo alrededor tratando de convertirse en un equipo.

Dicho esto, creemos que el nivel adicional de equipos de rendimiento pueden alcanzar está volviendo crítica para un número creciente de empresas, sobre todo a medida que avanzan a través de los cambios importantes durante el cual desempeño de la compañía depende de un cambio de conducta de amplia base. Cuando la alta dirección utiliza equipos para manejar las cosas, hay que asegurarse de que el equipo tiene éxito en la identificación de objetivos y metas específicas.

Este es un segundo tema importante para los equipos que se ejecutan las cosas. Con demasiada frecuencia, estos equipos confunden la amplia misión de la organización total con el propósito específico de su grupo pequeño en la parte superior. La disciplina de los equipos nos dice que para un verdadero equipo para formar, tiene que haber un propósito equipo que es distintivo y específico para el pequeño grupo y que requiere a sus miembros a arremangarse y hacer algo más allá de los productos finales individuales. Si un grupo de directivos sólo se fija en los resultados económicos de la parte de la organización que se ejecuta para evaluar la eficacia general, el grupo no tendrá los objetivos de rendimiento del equipo de su propio.

Mientras que la disciplina básica de los equipos no se diferencia de ellos, los equipos de la parte superior son sin duda el más difícil. La complejidad de los retos a largo plazo, grandes exigencias en tiempo de los ejecutivos y el individualismo profundo de gente mayor que conspiran contra equipos de la parte superior. Al mismo tiempo, los equipos de la parte superior son los más poderosos. Al principio pensamos que estos equipos eran casi imposibles. Esto se debe a que estábamos buscando en los equipos según la definición de la estructura formal de la organización; es decir, el director y todos sus subordinados directos es igual al equipo. Entonces descubrimos que los equipos reales en la parte superior eran a menudo más pequeños y menos formal: Whitehead y Weinberg en Goldman Sachs; Hewlett y Packard, en HP; Krasnoff, Pall, y Hardy en Pall Corporation; Kendall, Pearson y Calloway en el Pepsi; Haas y Haas en Levi Strauss; Batten y Ridder de Knight Ridder. En su mayoría eran dos o tres, con un cuarto de vez en cuando.

No obstante, los equipos reales en la parte superior de organizaciones grandes y complejas aún son pocos y distantes entre sí. Son demasiados los grupos en la parte superior de las grandes corporaciones innecesariamente restringen a sí mismos de la consecución de los niveles reales de rendimiento del equipo, porque suponen que todos los informes directos deben estar en el equipo, que los objetivos del equipo deben ser idénticos a los objetivos corporativos, que las posiciones de los miembros del equipo en lugar que las habilidades determinar sus respectivas funciones, que un equipo debe ser un equipo todo el tiempo, y que el líder del equipo está por encima haciendo un trabajo real.

Como comprensible ya que estos supuestos pueden ser, la mayoría de ellos son injustificadas. No se aplican a los equipos en la parte superior que hemos observado, y en cuanto se sustituya con supuestos más realistas y flexibles que permitan la disciplina del equipo para ser aplicado, el rendimiento verdadero equipo en la parte superior puede ocurrir y ocurre. Por otra parte, a medida que más y más empresas se enfrentan a la necesidad de gestionar el cambio importante en sus organizaciones, vamos a ver a los equipos más reales en la parte superior.

Cada empresa se enfrenta a desafíos específicos de desempeño para que los equipos son el vehículo más práctico y potente a disposición de la alta dirección.

Creemos que los equipos se convertirán en la principal unidad de actuación en las organizaciones de alto rendimiento. Pero eso no quiere decir que los equipos se desplazan a la oportunidad individual o jerarquía formal y proceso. Más bien, los equipos mejorarán las estructuras existentes sin sustituirlos. Existe en cualquier lugar jerarquía Una oportunidad del equipo o los límites organizacionales inhiben las habilidades y perspectivas necesarias para obtener resultados óptimos. De este modo, la innovación de nuevos productos requiere preservar la excelencia funcional a través de la estructura, mientras que la erradicación de sesgo funcional a través de equipos. Y la productividad de primera línea requiere preservar dirección y guía a través de la jerarquía, mientras que sobre la base de la energía y la flexibilidad a través de equipos autogestionados.

Existe en cualquier lugar jerarquía Una oportunidad del equipo o los límites organizacionales inhiben las habilidades y perspectivas necesarias para obtener resultados óptimos.

Estamos convencidos de que cada empresa se enfrenta a desafíos específicos de desempeño para que los equipos son el vehículo más práctico y potente a disposición de la alta dirección. El papel fundamental de los altos directivos, por lo tanto, es de preocuparse por el rendimiento de la empresa y el tipo de equipos que pueden entregarlo. Esto significa la alta gerencia debe reconocer el potencial único de un equipo para ofrecer resultados, desplegar equipos estratégicamente cuando son la mejor herramienta para el trabajo, y fomentar la disciplina básica de los equipos que les hará efectiva. De esta manera, la alta dirección crea el tipo de ambiente que permite al equipo, así como el desempeño individual y organizacional.

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Por que a los consumidores no les importa más las marcas

Las razones que los compradores no se preocupan por marcas
  Samsung espectáculo
Son los productos, no las marcas. (AP Photo / Jae C. Hong)
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ESCRITO POR

Louise Lee, Stanford Business
Quartz

Los vendedores saben mucho acerca de cómo los consumidores a tomar decisiones de compra, pero la investigación no sigue el ritmo de cómo el Internet y los dispositivos móviles han transformado la experiencia de compra, dejando huecos en lo que entendemos acerca de cómo la gente elige los productos.
"Si nos fijamos en los libros de texto actuales sobre el comportamiento del consumidor y el marketing, que no son tan relevantes como lo que solía ser", dice Itamar Simonson, profesor de Marketing de la Stanford Graduate School of Business. Los investigadores que estudian cómo los consumidores toman decisiones necesitan una nueva dirección, dice.
Haga comentarios en línea importan más que las fuentes tradicionales de información? Son nombres de marca cada vez menos importantes como señales para la calidad? Estas son algunas de las preguntas Simonson-en una edición reciente de la revista Journal of Marketing Comportamiento-sugiere están maduras para su posterior consulta.
Hace años, los investigadores examinaron la teoría de decisión del comportamiento y el juicio y la toma de decisiones lograron su principal objetivo: demostrar de manera convincente que la gente a menudo se comportan de manera irracional. "Por ahora, no han sido más que suficientes manifestaciones que a menudo violan los principios fundamentales de la racionalidad", dice Simonson. "Creo que el punto se ha hecho en todo tipo de formas de entretenimiento. Se han escrito libros de llegar más allá del mundo académico, incluyendo un amplio segmento de la población ".
Además, la investigación más reciente en la toma de decisiones ha examinado cómo aplicar ese conocimiento técnicos existentes para tratar de utilizar la preferencia de la gente por las opciones por defecto para tomar mejores decisiones relacionadas con la salud, por ejemplo, pero hasta el momento no ha habido poca investigación sobre cómo el nuevo entorno de Internet ha cambiado la manera en que se toman las decisiones, dice Simonson.
"La gente hoy en día se pueden acceder con facilidad y rapidez mucha más información que antes," dice Simonson. "Esto cambia fundamentalmente cómo las personas toman decisiones, y hay todo tipo de implicaciones y posibles nuevas preguntas de investigación y las teorías." Los ejecutivos de marketing, gerentes de marca, y vendedores tanto en línea como fuera de línea tienen hambre de más información acerca de cómo los consumidores piensan y toman decisiones cuando está rodeado -incluso abrumado por la información.
Considere marcas. Una de las principales funciones de las marcas ha sido servir como indicadores de la calidad. Pero "si se puede acceder a una mejor información acerca de la calidad de un producto, tal vez es menos probable que confiar en proxies imprecisas como nombres de marca, precio, y donde se hace un producto", dice Simonson. Los investigadores pueden estudiar lo que se refiere a los compradores 'de la marca de un artículo a la luz de los comentarios en línea y otra información sobre su calidad.
Otra área a considerar es si los controladores anticuados de adopción a dicho producto como la facilidad de observar y probar productos innovadores - siguen siendo importantes. Los consumidores de hoy pueden ver demostraciones de productos en YouTube, leer comentarios en las redes sociales, y descargar archivos PDF de las especificaciones del producto y manuales de propietarios. "Tenemos una gran cantidad de información acerca de los productos, a veces incluso antes de que sean introducidos", dice Simonson. Los investigadores podrían estudiar cómo estos y otros tipos de información en línea afectan la aceptación de nuevos productos de los consumidores.
Simonson también sugiere que, irónicamente, a pesar de que los investigadores finalmente han convencido al público en general que las personas son a menudo irracional, las nuevas fuentes de información en realidad hacen que la gente sea menos susceptible a la irracionalidad. Por ejemplo, es mucho más difícil hoy en día para los vendedores que llevan a los consumidores a comprar el producto A, mostrándoles un B Producto que parece menos atractiva que la del producto A. La razón es que los consumidores pueden comprobar fácilmente los productos C, D y E para determinar si A es verdaderamente deseable o indeseable simplemente menos que B.
La determinación de cómo los consumidores escoger y elegir entre la gran cantidad de información en el ciberespacio es otra área que los vendedores todavía saben muy poco. ¿Qué factores influyen en la información que ellos seleccionan y cómo ordenar y organizarla? Esta es una pregunta clave, porque lo que los consumidores optan por ver y cómo ven que puede determinar en gran medida lo que compran, dice.
Las revisiones en línea, por ejemplo, están en todas partes, pero se necesitan más estudios para determinar si la lectura los lleva a los consumidores a dar menos importancia a otros factores como el nombre de la marca y el precio. Lo que hace que los consumidores ignoran críticas y opiniones contradictorias cómo afectan los patrones de compra aún no se conocen.
Tradicionalmente, el conjunto de productos de un comprador navegado, o "conjunto de consideración", era previsible y limitada a sólo unas pocas marcas conocidas o modelos menos costosos, dice Simonson. Pero los consumidores de hoy en día a menudo consideran que ambas opciones familiares y no familiares que aparecen en los resultados de búsqueda en el momento que ellos están a punto de tomar su decisión, ampliando significativamente el conjunto de consideración.
Este tipo de preguntas, dice Simonson, "ponen delante el comportamiento del consumidor y el centro y son importantes para el estudio de la toma de decisiones y la comercialización en general."
Este artículo fue publicado originalmente por la Stanford Business y se reproduce con permiso.

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Los estudiantes argentinos prefieren ser empleados a emprender

Los estudiantes prefieren un empleo a tener empresa propia
La mayoría optaría por trabajar contratado en una empresa. Pocos se inclinan por la opción freelance o por la empresa propia.


Salida laboral. Al egresar, los estudiantes esperan poder insertarse en una empresa.

Gabriela Samela - iEco


A pesar de que la Argentina se destaca por sus altos niveles de emprendedorismo, los universitarios prefieren trabajar contratados en una empresa antes que arriesgarse a un proyecto propio o a trabajar freelance para terceros. Así surge de un estudio sobre preferencias laborales realizado por Universia y Trabajando.com en el que participaron 1.027 personas.

El 70% de los encuestados manifestó que le gustaría trabajar en una empresa. Lejos, con el 16%, se ubicaron aquellos que se inclinan por la opción freelance para terceros y sólo el 14% optarían por trabajar en su propia empresa. El relevamiento también preguntó por las preferencias en cuanto a sectores. Así, el 62% preferiría trabajar en el sector privado, el 35% en el público y el 3% en una ONG.

“La encuesta muestra que los jóvenes argentinos encuentran en las empresas, particularmente del sector privado, valores asociados a la estabilidad, la formación profesional, la planificación de carrera y los beneficios”, dice Bertie Benegas Lynch, director general de Universia Argentina. “Las ventajas del cuentapropista son reconocidas como atractivas, pero vistas en su real perspectiva”, agrega.

La estabilidad laboral es el beneficio que el 46% de los encuestados menciona cuando se trata del trabajo en relación de dependencia, seguido por otros beneficios laborales (gratificaciones, liquidaciones y seguro médico) señalados por un 39% de la muestra.

Del lado del trabajo freelance, se ven como beneficios la flexibilidad de horarios (34%), la capacidad de llevar varios proyectos a la vez y aprender de cada uno (27%), el equilibrio entre trabajo y familia (25%) y ser el propio jefe (14%).

Frente a la alta valoración de la estabilidad, emprender un proyecto propio puede verse como una zona de riesgo. “En nuestro país no hay una estructura real que apoye al emprendimiento”, analiza Leonardo Gargiulo, vicerrector académico de la Universidad CAECE. “Hay iniciativas aisladas, pero no hay políticas a largo plazo que den un marco seguro para tomar un riesgo y tener sustentabilidad en el tiempo. Hay una alta posibilidad de fracaso”, agrega.

Otro dato que surge del estudio es que el 51% de los participantes cree que, al momento de buscar trabajo, un recién egresado universitario debería concentrarse en ganar experiencia y en buscar una empresa que le ofrezca desarrollo de carrera (34%).

“El que egresa de la universidad toma el ingreso a una empresa o a una institución como un proceso adicional de maduración de lo adquirido”, opina Estela Barone, coordinadora del Departamento de Posgrados de la Universidad del Museo Social Argentino (UMSA). En este sentido, la búsqueda de la estabilidad se relaciona con “terminar de formarse en el contexto de lo que puede requerir el trabajo”, agrega la académica.

Desde PROLAB, la bolsa de empleo de la Universidad Nacional de La Plata (UNLP), Ignacio Ignisci apunta que, si bien es notoria la opción por el trabajo en relación de dependencia, “las preferencias en cuanto a las condiciones laborales tienden a acercarse a las características del empleo freelance, ya que los jóvenes demandan libertades en cuanto horarios, proyectos y capacitaciones y tener un balance entre vida laboral y vida privada”.

Por esta razón, las empresas más buscadas por los jóvenes “son las que ofrecen, por una parte, estabilidad laboral y por la otra, libertades en cuanto al manejo de los horarios y proyectos”, concluye Ignisci. “Las organizaciones tiene como desafío articular las demandas de las nuevas generaciones con las tradicionales lógicas de trabajo”, agrega el académico.

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17 habilidades requeridas para emprender

Las 17 habilidades necesarias para tener éxito como empresario


Sujan Patel - Entrepreneur


Hay una pregunta que obsesiona a todos los empresarios a los posibles - y muchos empresarios reales - todos los días: "¿Cómo puedo saber si tengo lo que se necesita?" Sí, la Internet está llena de ideas, consejos, trucos e incluso citas impresionantes. Pero lo que realmente tiene las capacidades? Averigüe - aquí están 17 habilidades que todo empresario debe tener para ser exitoso.

1. La capacidad de manejar el dinero.

Muy simple, si usted no puede manejar el dinero, no se puede administrar un negocio. ¿Sabes dónde va su dinero cada mes? ¿Vive fuera menos de lo que gana? Si la respuesta a estas preguntas es no, usted lucha para gestionar un presupuesto de negocio también.

2. La capacidad de recaudar dinero.

Una vez que pueda manejar el dinero, puede obtener más? Con el fin de conseguir la inversión, es necesario entender no sólo dónde conseguir dinero, pero cómo hacer un caso convincente de que su negocio es un buen riesgo.

3: La capacidad de aliviar el estrés.

El estrés es cosa de risa. Si usted permite que consiga frustrado y molesto por los contratiempos, usted lucha como empresario. Aprender a usar el estrés en su beneficio es esencial.

4. La capacidad de ser productivo.

Este es un gran tema, porque no hay una única manera de ser productivo que funcione para todos. Aprenda acerca de sus horas pico de energía, sus rutinas, y las herramientas de productividad que trabajan para usted con el fin de crear su propio plan para el éxito.

5. La capacidad de hacer amigos empresarios.

De acuerdo con el empresario Jim Rohn, "Usted es el promedio de las cinco personas que pasan la mayor parte del tiempo." Entonces, ¿quién quieres ser? Mejorar sus probabilidades de éxito al encontrar amigos empresarios que serán capaces de comprender sus luchas y darle una visión muy necesaria.

6. La capacidad de identificar las fortalezas y debilidades.

Como propietario de un negocio, usted no tiene que ser perfecto en todo. Usted, sin embargo, tiene que entender de dónde eres fuerte y donde eres débil. La evaluación de este informará de todo, desde las decisiones de negocio que usted hace, a los socios que llevan adelante, y para los empleados que contrate.

7. La capacidad para contratar a personas eficaces.

Hablando de contratación, esto es fácilmente una de las habilidades más importantes que cualquier empresario puede tener. Tener grandes personas de su equipo le dará acceso a las nuevas fuerzas, a la vez que la construcción de una cultura de empresa que la gente quiere ser parte de. La contratación de las personas adecuadas es esencial para llegar a donde quieres ir.

8. La capacidad de formar a nuevo personal.

Cuando traes a alguien nuevo, un proceso de incorporación robusta se asegurará de que saben qué hacer y no hacer. Esto no sólo le ayudará a mantener su empresa de mudanzas la dirección correcta, además de aumentar el nivel de compromiso de los buenos empleados y darle motivos para dar seguimiento a la mala conducta.

9. La capacidad de gestionar el personal.

Una vez que tiene la gente adecuada, es necesario gestionarlos bien. Temprano en el crecimiento de su negocio, usted será el manager de todos, así que vale la pena ser eficaz. Si usted aún no sabe cómo manejar, tomar el tiempo para aprender a motivar, animar, y desarrollar su personal.

10. La capacidad para llevar a cabo SEO básico.

En el principio, que va a hacer el trabajo de todos los departamentos de negocio. Con eso en mente, ¿entiendes SEO básico y marketing digital? Si no, tendrá que poner al día esta área antes de iniciar un negocio.

11. La capacidad de una prueba A / B dividida.

Una prueba de separación es un proceso simple que implica la ejecución de un escenario de dos maneras de probar un posible cambio. Se utiliza normalmente para hacer sitios web eficaces, pero que puede ser utilizado en muchas áreas de la gestión de proyectos y la comercialización también.

12. La capacidad de conectarse a través de redes sociales.

Junto con SEO, redes sociales representan una parte clave de la estrategia de marketing de cualquier empresa. No sólo va a necesitar para entender cada plataforma, tendrá que armarse con las mejores estrategias para conseguir su puesta en marcha y marca personal notado en cada uno.

13. La capacidad de concentrarse en sus clientes.

Para ser claros, sin clientes, no tiene sentido. Asegúrese de que todos sus lanzamientos, productos y servicios se centran en las necesidades reales de los clientes. Si no sabes qué es esto, la investigación y hacer preguntas para que usted es capaz de dar un gran servicio al cliente.

14. La capacidad de cerrar una venta.

Hacer saber a los clientes a entender su dolor es importante, pero pidiendo la venta es donde muchos empresarios se atascan. Si está nervioso acerca de este paso, trate de inscribirse en un taller de ventas para aprender estas habilidades tan necesarias.

15. La capacidad para detectar nuevas tendencias.

Negocios mueve rápido, por lo que tiene que tener la capacidad de ver los cambios que vienen en su industria. Que sea un punto para mantenerse al día sobre las nuevas startups y los avances en tecnología que podría estar a punto de interrumpir su campo.

16. La capacidad de lidiar con el fracaso.

No se aventura empresarial es una línea recta hacia el éxito; saber cómo lidiar con los altibajos es esencial. Recuerde que cada persona de éxito por ahí no docenas de veces antes de conseguir una victoria. El fracaso no es el final - es sólo un punto de datos en el camino hacia el éxito.

17. El deseo de mejorar su mundo.

Al final, la mejor y más perdurable motivación es hacer un cambio positivo en el mundo. Cuando usted se centra su negocio y su éxito en que la máxima prioridad, se encontrará listo para capear cualquier tormenta para alcanzar el objetivo.

No deje que esta lista intimidar o desalentar. Ser emprendedor es una gran tarea, pero todas estas habilidades se pueden aprender. Si usted nota que usted está falto de, ir a por él! Su éxito final depende de ello.

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Cómo hacer un sitio de ecommerce operativo

Cómo hacer que su sitio de comercio electrónico sea operativo
Entrepreneur


Si usted planea vender cualquier cosa en línea, tener un plan de comercio electrónico es tan importante como su plan de negocio original. Debido a que usted está explorando un nuevo territorio, la toma de decisiones acerca de la tecnología y el marketing, y el establecimiento de un nuevo conjunto de relaciones con los proveedores, un plan bien pensado-le servirá bien.

Tu plan de comercio electrónico comienza con metas de sitios web. ¿Quiénes son sus clientes objetivo? ¿Qué necesitan? ¿Están recibiendo información solamente, o pueden comprar productos a su sitio? Estas preguntas clave, formuladas y contestadas temprano, determinarán la cantidad de tiempo y dinero que necesita para desarrollar y mantener una presencia en línea.

En segundo lugar, decidir qué productos o servicios que usted ofrece. ¿Cómo va a posicionar y mostrarlos? Va a ofrecer tanto a la compra en línea y fuera de línea? ¿Cómo va a manejar envíos y devoluciones?

A medida que explore la web a los vendedores para apoyar su negocio electrónico, tener una idea clara de cómo quiere manejar el "back-end" de la empresa. Si usted decide vender en línea, usted necesitará un componente carrito de la compra, lo que es un medio de manipulación de procesamiento de tarjetas de crédito, y un proceso de cumplimiento de pedidos organizado.

Por último, incluso si usted construye un sitio web increíble, no asume la gente encontrará que por su propia cuenta. Si desea desarrollar un flujo constante de tráfico a su sitio, es esencial que planificar, ejecutar y mantener una estrategia de promoción en curso y multifacético que ha cuidado dirigido a su público. Esto se suma a la promoción, publicidad y marketing que ya lo hacen para su negocio de ladrillo y mortero.

El nombre del juego

Una vez que has decidido tener una página web, una de sus primeras "cosas por hacer" artículos es hacer una lista de posibles nombres de sitios web o URL. Entonces corre, no camines, al equipo más cercano, visite la página de Internet, vaya a su motor de búsqueda favorito, y el tipo de "registro de dominio". Usted encontrará una lista de las empresas, tales como NetworkSolutions, GoDaddy y Registro , que le guiará a través del proceso de registro de dominio simple. Por un módico precio, se puede registrar un nombre de dominio para uno o más años.

Si el nombre que usted decida sobre se toma, usted querrá tener al menos dos o tres opciones de copia de seguridad. Muchos de los registradores de dominio, como GoDaddy o Regístrese, ofrecen varias alternativas que aún están disponibles. A partir de los nombres disponibles, elija uno que sea fácil de deletrear y recordar, y describe lo que hace su empresa. Asegúrese de que usted no está imponiendo a la marca de otra persona o el nombre de derechos de autor. En muchos casos, el nombre de su empresa, con la adición de las punto-com (www. [YourCompanyName] .com) es un nombre de dominio adecuado que definitivamente debe registrarse. Una vez que haya elegido un nombre, se le solicita en el sitio de registro de dominios le guiará a través de un sencillo proceso de registro.

Con su nombre de comercio electrónico establece, comenzar diciendo a la gente que su nombre de dominio y promoverlo fuertemente. Imprimir su dirección web en sus tarjetas de visita, folletos, membretes, facturas y notas de prensa, así como en el embalaje del producto y dentro de los manuales de usuario de productos y anuncios. Pegúelo en otros artículos, también, como alfombrillas de ratón, camisetas, llaveros promocionales, y van incluso de su empresa.

Conceptos básicos de un sitio web 

Una vez que haya registrado su nombre de dominio y tener un plan en marcha para lo que desea ofrecer a los clientes actuales y potenciales en línea, el siguiente gran reto es el diseño y la construcción de su sitio web actual o la presencia en línea. Un sitio esquema bien pensado de salida incluye:

Contenido. La clave para un sitio exitoso es el contenido. Dar a los visitantes del sitio una gran cantidad de información interesante, incentivos para visitar y comprar, y formas de contactar con usted. Una vez que su sitio está en marcha y funcionando, actualizar continuamente y añadir nuevo contenido a la gente vuelve.

Estructura. Decida cuántas páginas para tener y cómo van a estar vinculadas entre sí. Elija gráficos e iconos que mejoran el contenido.

Diseño. Con el contenido y la estructura en su lugar, el diseño del sitio que viene a continuación. Ya sea que esté usando un diseñador exterior o hacerlo usted mismo, concentrarse en la simplicidad, legibilidad y coherencia. Recuerde que debe centrarse en lo que quieres lograr.

Navegación. Que sea fácil y agradable para los visitantes a navegar por el sitio. Por ejemplo, no use más de dos o tres enlaces a grandes áreas y que no deje a los visitantes en un callejón sin salida.

La credibilidad. Este es un tema que no debe ser perdido en las campanas y silbidos de establecer un sitio web. Su sitio debe llegar a todos los visitantes, diciendo a esa persona por qué deben comprar su producto o servicio. Debe tener un aspecto profesional, y dar a los clientes potenciales la misma confianza que obtendrían con una llamada telefónica o visita cara a cara con usted. Recuerde a los visitantes que no sólo existen en el ciberespacio. Pleno contacto nombre-compañía información de su empresa, dirección completa, teléfono y correo electrónico deben aparecer en todos o la mayoría de sus páginas web individuales y aparecerá destacada en la página principal de su sitio.

En este punto, usted tiene dos opciones: Puede traer su esquema detallado de un diseñador web prospectivo, o usted podría ir a la ruta del hágalo usted mismo. Una vez que un diseñador tiene su esquema, el proceso será más eficiente, pero la creación de un sitio web desde cero todavía puede ser costoso y lleva mucho tiempo. Considere la posibilidad de investigar uno de los muchos servicios de soluciones llave en mano o sitio web de comercio electrónico, que le permiten diseñar, publicar y administrar un sitio web o sitio de comercio electrónico mediante la personalización de plantillas de sitios web utilizando diseño y gestión de herramientas en línea. Estos servicios son de bajo costo, de gran alcance, y le permiten crear sitios web altamente profesionales con conocimientos de programación.

Una vez que sepa qué herramientas y recursos que vamos a usar para crear y administrar el sitio, el siguiente paso es organizar el contenido potencial de su sitio en un guión. Su guión es las páginas numeradas que describen las páginas web de contenido y la forma del sitio fluirá de una a la siguiente. Escribir un guión también se asegura de que su sitio web está repleto de contenidos apropiados que está bien organizado. Página uno es su página de inicio, la primera página que los visitantes del sitio ver cuando escribe en su URL. Organizar todos los iconos que representan las principales áreas de contenido en el orden que desee. Páginas de segundo a lo que sea que correspondan a cada icono en la página principal.

Para crear un sitio web exitoso, todos los elementos deben trabajar de forma integrada. Claro, que tiene un contenido de primera categoría es esencial, pero debe ser representada de una manera que es fácil de entender, visualmente atractivo, fácil de navegar, y de interés para su público objetivo. No es sólo acerca de lo que tiene que decir, pero es también la forma en que usted presente que el contenido que, o bien atraer o repeler a su público.

Encontrar el hosting que use la mayoría

Ahora que están en marcha el diseño de su sitio y la creación de contenidos, el siguiente paso es la publicación de su sitio en internet. Para ello, usted tiene tres opciones básicas. El primero es el anfitrión de uno mismo en un equipo que puede ser dedicado como servidor web (o un ordenador que está conectado permanentemente a Internet) y tiene una conexión a Internet de banda ancha. Esto será costoso establecer y mantener. Para la mayoría de los negocios en línea, esto no es la mejor opción, al menos en el comienzo.

La segunda opción es utilizar un alojamiento web empresa establecida y de buena reputación, que almacena y gestiona sitios web para las empresas. Hay varias empresas grandes y bien establecidas de alojamiento web que se adaptan a una audiencia mundial, incluyendo Yahoo !, Google, y GoDaddy. O si lo prefiere, un proveedor pequeño alojamiento local, ya que ofrecen un contacto directo especialmente importante si su sitio se cae. La mayoría de estas compañías también ofrecen servicios de nombres de dominio, por lo que pueden inscribirse al elegir su nombre.

Una tercera opción, y la más popular (y menos costoso) -es utilizar una solución Web site de llavero, una empresa que proporciona todas las herramientas de desarrollo web y servicios de alojamiento en uno fácil de usar y de bajo costo, servicio añadido , que es completamente basado en línea. En otras palabras, para crear, publicar y administrar su sitio web, no es necesario instalar ningún software especializado, y no se requiere programación. El uso de un motor de búsqueda de Internet, introduzca la frase "solución sitio web llave en mano" o "solución llave en mano de comercio electrónico". Además, echa un vistazo a lo que se ofrece por Yahoo !, Google, GoDaddy y eBay.

No estoy seguro de qué host para elegir? Inicie sesión en comparación Servidores Web, donde puede comparar hosts basados en el precio. Otras variables incluyen cantidad de espacio de disco asignado a usted, el ancho de banda disponible, el número de servicios de correo electrónico ofrecido, servicio al cliente la disponibilidad de apoyo, soporte de base de datos, y costos adicionales. Para más información, consulte la guía de alojamiento web los editores de CNET, con los códigos de descuento para algunos.

Necesidades del comercio electrónico

Muchos empresarios de comercio electrónico recurren a empresas de alojamiento web para resolver todas sus necesidades de comercio electrónico, tales como el manejo de las transacciones de tarjetas de crédito, el envío de mensajes de correo electrónico automáticos a los clientes dándoles las gracias por sus órdenes, y expedición la orden de ellos por gastos de envío y, por supuesto, de dominio registro y alojamiento.

Otra opción es la de incorporar un módulo de carrito de la compra electrónica, que permite a la gente hacer sus pedidos en línea y procesar sus transacciones de pago con tarjeta de crédito. Un sitio usando un módulo carrito de compras debe tener estos cuatro componentes:

1. Catálogo. Los clientes pueden ver los productos, obtener información y comparar precios.
2. Carro de la compra. El icono funciona como si fuera real. Realiza un seguimiento de todos los artículos de la canasta y se puede añadir o eliminar elementos como el cliente va junto. Es como un formulario de pedido en línea.
3. Caja. El comprador revisa los artículos en su carro, hace cambios y decide sobre las preferencias de envío, envoltura de regalos y similares.
4. El procesamiento de orden. El programa procesa la tarjeta de crédito (o la opción de pago), verifica toda la información, y envía todo a la base de datos.

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5 modelos de financiamento via crowdfunding

¿Estos 5 modelos de crowdfunding reemplazarán a los ángeles inversores y capitalistas de riesgo?

Martin Zwilling - Entrepreneur


Incluso si usted no hace caso de todo el bombo alrededor de crowdfunding, no puede haber ninguna duda de que es una alternativa real a los empresarios para lograr visibilidad y financiación hoy. De acuerdo con los artículos sobre Emprendedor del año pasado, en la actualidad hay cerca de 1.000 plataformas de crowdfunding en existencia, que se estima actualmente para agregar más de $ 65 mil millones y 270 mil puestos de trabajo a la economía.

Sin embargo, como soy mentor empresarios de todo el país, todavía parece ser uno de los enfoques menos entendidos y puesta en marcha de financiación, con más mitos que ángeles acreditados y los inversores de capital de riesgo profesionales combinados. El principal desafío parece ser que el término crowdfunding se utiliza para abarcar tantos conceptos diferentes que todo el mundo se confunde.

De hecho, quizás el modelo más importante, crowdfunding equidad para los inversores no acreditados, todavía no es legal en los EE.UU., a pesar de haber sido convertido en ley a principios de 2012 a través de la Ley del EMPLEO, y todavía no tiene fecha prevista de disponibilidad, a la espera de las reglas para ser finalizados por la SEC. Incluso con este, crowdfunding hoy significa uno cualquiera de los siguientes cinco modelos muy diferentes:

1. El modelo de recompensas 

Muchas plataformas, como IndieGoGo, permiten nuevas empresas para solicitar compromisos de financiación de inversores no profesionales a cambio de una recompensa predefinido o animarse, como una camiseta u otro reconocimiento, pero no la propiedad de la empresa. El público tiene la satisfacción de ayudar, con un riesgo mínimo, y sin expectativas de cualquier alto retorno.

2. Modelo de pre-orden de productos 

Con este modelo, una startup pre-vende su producto temprano, a un precio más barato, a cambio de una promesa. Un éxito tan cacareada era el reloj Pebble en Kickstarter, con pedidos superiores a $ 10 millones. Por supuesto, hay miles de otras empresas que no logren su objetivo mínimo, lo que requiere que todas las contribuciones a ser devueltos.

3. Modelo de donación de buena causa 

Este modelo facilita las donaciones a organizaciones benéficas y proyectos creativos, y ha existido desde hace mucho tiempo a través de sitios como Rockethub. Ninguna propiedad inicio o rentabilidad financiera se debe esperar, pero los colaboradores pueden disfrutar de la satisfacción de la promoción sin fines de lucro o causas con una pasión por cambiar el mundo.

4. Modelo de intereses sobre deuda 

En este modelo, a menudo llamado micro-financiación o Préstamo entre particulares (P2P), las personas contribuyen con la intención de crear un grupo para que todos puedan pedir prestado contra. Este modelo ha sido popular en muchos países desde hace años, en los préstamos de los bancos no están disponibles, a través de sitios como LendingClub y Kiva. El atractivo es la posibilidad de obtener pequeños préstamos fácilmente, o excelentes rendimientos de los intereses, pero los riesgos son altos.

5. Modelo de deuda de emprendiento

En los EE.UU., sólo los inversores acreditados pueden utilizar los sitios de crowdfunding como EquityNet para comprar la propiedad en su inicio favorito. En Europa, otros inversores pueden comprar la equidad, con plataformas como Seedrs. Equidad inversión es muy arriesgado, pero grandes ganancias son posibles si tienes que elegir el próximo Facebook, pero el fracaso significa toda su inversión se pierde.

Más allá de estos modelos, el término crowdfunding a menudo se utiliza indistintamente o confundirse con los sitios de crowdsourcing, como IdeaBounty, para conseguir sus ideas fuera de la plataforma y le dará la sabiduría de las multitudes, o IdeaScale para facilitar la externalización de desarrollo de aplicaciones en código abierto llamar a otras personas en Internet.

Otros sitios de asistencia fondos populares para nuevas empresas, incluyendo StartupAmerica y Startups.co son en realidad matchmaking sitios entre emprendedores e inversores profesionales o bancos. Estos sitios suelen patrocinar concursos de tono con premios en efectivo pequeños para la financiación, así como otros valiosos servicios de apoyo a los emprendedores.

De hecho, los empresarios pueden y deben ganar de todas y cada una de estas aproximaciones, ya sea mediante el logro de algún tipo de financiación, o por lo menos probar su enfoque y el nivel de interés público en su idea inicial. Empresarios inteligentes a menudo aprenden más de sus fracasos, con las votaciones para pivotar sus soluciones antes de desperdiciar una gran inversión de los amigos, los ángeles o los capitalistas de riesgo.

Al mismo tiempo, estoy viendo un repunte en el número de emprendedores y nuevas empresas, con el costo de la entrada a un nivel más bajo, y el nuevo enfoque de la iniciativa empresarial en todas las universidades y todas las organizaciones de desarrollo comunitario. Dado que nunca hay suficiente dinero para alimentar a la bestia de inicio, no veo crowdfunding sustituir o desplazar a los ángeles o los capitalistas de riesgo en el futuro cercano.

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7 estrategias para agrandar su comunidad online

7 estrategias para lograr un crecimiento fenomenal de su comunidad en línea
Miles Jennings - Entrepreneur



En los últimos años, se ha prestado mucha atención a las crecientes seguidores y comercialización de las empresas en los canales de los medios de comunicación social.

Pero el mejor tipo de compromiso implica la construcción de una comunidad en línea real. Las comunidades en línea que una empresa curas y crece puede ayudarle a alcanzar influyentes, poder reconocimiento de marca, aumentar el tráfico web, recibir retroalimentación de los usuarios y conectarse con nuevos clientes potenciales.

LinkedIn Grupo de Mi empresa ofrece mi negocio, Recruiter.com, una plataforma para llegar a los profesionales, facilitando el debate y la comunicación con un grupo masivo de personas: Iniciado en 2007, el grupo cuenta con más de 650.000 miembros, con 5.000 de ellos añadió apenas el pasado semana. Es un foro en tiempo real: Todos los días, mis empleados participan en el grupo mediante el intercambio de contenidos y moderar las discusiones con miembros de todo el mundo.

Para mejores prácticas en la gestión de la comunidad-medios de comunicación social, las grandes empresas ofrecen inspiración. Examinar cómo Whole Foods utiliza Facebook para conducir las preocupaciones de sensibilización cuestión y de los clientes campo y la forma en Boston Consulting Group alista LinkedIn para impulsar el liderazgo de pensamiento.

Las grandes empresas se han dado cuenta de la importancia de la cobertura de medios sociales y el compromiso. Pero usted no tiene que tener una gran organización para desarrollar una exitosa presencia en medios sociales o cultivar una comunidad en línea. Aquí están siete estrategias basadas en mi experiencia:

1. Comience temprano.

Las nuevas redes sociales (como Pinterest, Snapchat, Ello y Instagram) aparecen todo el tiempo. Sé uno de los primeros de nuevas plataformas para coger el pico en el tráfico y el interés.

Todavía se puede lograr un gran éxito con las plataformas establecidas como LinkedIn, Twitter y Facebook. Pero no te pierdas la oportunidad de construir nuevas redes de rápido crecimiento, sociales en el futuro. Invertir tiempo con las redes actuales, pero estar en la búsqueda de nuevas oportunidades en la planta baja.

2. Haga coincidir la plataforma.

Coincidir con el estilo y los intereses de su plataforma. Adaptar su mensaje, debates y participación a las expectativas de que sus miembros tienen para esta plataforma en particular. Si usted está formando un grupo en LinkedIn, por ejemplo, su contenido debe ser profesional en la naturaleza y sobre las carreras o negocios.

En el Grupo LinkedIn Recruiter.com, mi personal comienzan las discusiones acerca de las entrevistas y la contratación de las mejores prácticas que solicitan interés y retroalimentación.

CNN es la personalización de contenidos especializados para llegar a la audiencia de Snapchat. Es un punto de partida para la CNN para profundizar en estos contenidos efímera, pero la compañía está haciendo un esfuerzo especial para llegar a la audiencia de Snapchat.

3. Promueva el grupo.

Algunas personas podrían pensar que las comunidades en línea en plataformas de medios sociales deberían utilizarse para los usuarios a la propia web de la empresa directamente. Pero dirigir a la gente lejos de un grupo es como dejar las ventanas abiertas en el invierno: Todas las fugas de energía.

En lugar de ello, canalizar a las personas en el grupo, invitándolos por correo electrónico y la promoción de la comunidad en sus hoteles propios. Conduzca la participación activa en esta comunidad utilizando cualquier y todos los recursos a su disposición. Si usted promueve activamente la comunidad a través del tiempo, comenzará a crecer por su cuenta.

Empleados de Recruiter.com invitan regularmente a las personas a conectarse con la empresa en las principales redes sociales se involucran los usuarios con preguntas sobre estas plataformas y solicitan respuestas a los suscriptores del boletín y los visitantes de la página web corporativa.

4. Plane contribuir.

Una de las decisiones más difíciles que va a hacer es determinar la cantidad de tiempo para gastar en el desarrollo de contenidos para la comunidad en línea. Gastar recursos valiosos en una plataforma que no es el propietario puede parecer una tarea tonta.

Pero de cualquier cometer energía para la construcción de valor real en su grupo o verlo estancarse y morir una muerte lenta. Mi empresa tiene personal dedicado a los medios sociales de participación, la divulgación y la moderación. Incluso sin personal dedicado, un empresario puede labrarse unos minutos cada día para participar.

5. Crear asociaciones.

La importancia de los sitios y los grupos de promoción de la comunidad de una empresa de terceros no puede ser exagerada. Red con otros propietarios del grupo y moderadores de los foros activos en una plataforma como LinkedIn para cruzar promover una comunidad de otra persona. Llegar a los medios de comunicación y bloggers influyentes para conseguir tu comunidad online nombrado el "mejor de" y "top 50" listas de estilo.

Tales esfuerzos pueden aumentar la membresía. Invite a los usuarios a hablar de su comunidad en línea, enlace a la plataforma y resaltar los debates de interés.

6. Aproveche a los que los siguen.

No se olvide de sus relaciones del mundo real y las conexiones cuando se trata de hacer crecer una página de Facebook de la empresa, sitio de Ning o grupo de LinkedIn.

Lo que funcionó para mí fue envalentonar gente que conocía a participar. Esto crea un fuerte centro de la nueva comunidad basada en las relaciones existentes. Tales defensores podrían incluir a los clientes actuales, usuarios, colegas, personas influyentes e incluso familiares. Pregunte a las personas a participar no sólo, sino también abogar en su nombre por invitar a sus conexiones.

7. Vaya al largo plazo.

La participación en línea en la comunidad a través de medios de comunicación social no tiene una fecha de finalización específica, como lo haría una campaña de marketing. Desarrollar una estrategia que se puede sostener en el largo plazo. Considere el uso, el personal centrado dedicado o una firma profesional de consultoría de medios sociales. Cuando se empieza a ver la tracción, que redoblen sus esfuerzos para agravar su éxito.

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Los equipos mas inteligentes son mas emocionales y femeninos

¿Por qué algunos equipos son más inteligentes que otros?


Crédito Olimpia Zagnoli
gray Matter

Por Anita Woolley, Thomas W. Malone y Christopher F. Chabris - The New York Time


Reuniones interminables que hacen poco excepto malgastar tiempo de todos. Comités disfuncionales que retroceden dos pasos por cada uno que avanzan. Equipos de proyecto que se dedican a la ilusión del group-thinking en lugar de análisis honesto. Todo el que es parte de una organización - una empresa, una junta de condominios sin fines de lucro - ha experimentado estas y otras patologías que pueden ocurrir cuando los seres humanos tratan de trabajar juntos en grupos.

Pero, ¿el trabajo en equipo tiene que ser una causa perdida? Los psicólogos han estado trabajando en el problema durante mucho tiempo. Y por una buena razón: Hoy en día, aunque todavía podemos idolatrar el líder carismático o genio creativo, casi todas las decisiones de importancia se realiza por un grupo. Cuando la junta directiva de Facebook se establece una política de privacidad, cuando agentes de la CIA atacan una sospechado escondite de un terrorista o cuando un jurado decide si va a condenar a un acusado, lo que importa no es sólo la inteligencia y la sabiduría de los actores individuales. Grupos de personas inteligentes pueden tomar decisiones horribles - o grandes.

Los psicólogos saben desde hace un siglo que los individuos varían en su capacidad cognitiva. Pero algunos grupos, como algunas personas, de forma fiable más inteligente que los demás?

Trabajando con varios colegas y estudiantes, nos dispusimos a responder a esa pregunta. En los dos primeros estudios, que publicamos con Alex Pentland y Nada Hashmi del MIT en 2010 en la revista Science, que agrupamos a 697 participantes voluntarios en equipos de dos a cinco miembros. Cada equipo trabajó en conjunto para completar una serie de tareas cortas, que fueron seleccionados para representar a los variados tipos de problemas que los grupos están llamados a resolver en el mundo real. Una tarea involucró el análisis lógico, otra lluvia de ideas; otros hicieron hincapié en la coordinación, planificación y razonamiento moral.

La inteligencia individual, como los psicólogos lo miden, se define por su generalidad: Las personas con buen vocabulario, por ejemplo, también tienden a tener buenas habilidades matemáticas, aunque a menudo pensamos en esas habilidades como distintas. Los resultados de nuestros estudios mostraron que este mismo tipo de inteligencia general también existe para los equipos. En promedio, los grupos que hicieron bien una tarea les fue bien en las demás, también. En otras palabras, algunos equipos eran simplemente más inteligente que los demás.

A continuación tratamos de definir qué características que distinguen a los equipos más inteligentes de los demás, y nos quedamos un poco sorprendidos por las respuestas que obtuvimos. Dimos a cada voluntario una prueba de I.Q. individual, pero los equipos con mayor promedio de CI no anotaron mucho más alto en nuestras tareas de inteligencia colectiva que hizo equipo con un coeficiente intelectual promedio más bajos Tampoco equipos con personas más extrovertidas o equipos cuyos miembros dijeron sentirse más motivados para contribuir al éxito de su grupo.

En cambio, los equipos más inteligentes se distinguen por tres características.

En primer lugar, sus miembros han contribuido de manera más equitativa a las discusiones del equipo, en lugar de dejar una o dos personas dominan el grupo.

En segundo lugar, sus miembros lograron mejores resultados en una prueba llamada lectura de la mente en los ojos, que mide qué tan bien la gente puede leer estados emocionales complejas a partir de imágenes de rostros con sólo los ojos visibles.

Por último, los equipos con más mujeres superaron a los equipos con más hombres. De hecho, parecía que no era "la diversidad" (con un número igual de hombres y mujeres) que importaba para la inteligencia de un equipo, sino simplemente tener más mujeres. Este último efecto, sin embargo, se explica en parte por el hecho de que las mujeres, en promedio, eran mejores en "lectura de mentes" que los hombres.

En un nuevo estudio que publicamos con David Engel y Lisa X. Jing del MIT el mes pasado en la revista PLoS One, replicamos estos hallazgos anteriores, pero con un toque. Asignamos aleatoriamente a cada uno de los 68 equipos para completar nuestra prueba de la inteligencia colectiva de una de dos condiciones. La mitad de los equipos trabajó cara a cara, como los equipos de nuestros estudios anteriores. La otra mitad trabajaba en línea, sin capacidad de ver alguno de sus compañeros de equipo. La colaboración en línea va en aumento, con herramientas como Skype, Google Drive y grupos de correo electrónico que permite a la antigua que nunca se encuentran para ejecutar proyectos complejos. Queríamos ver si los grupos que trabajaron en línea seguirían demostrar inteligencia colectiva, y si la capacidad social de importaría tanto cuando la gente se comunicaba puramente tecleando mensajes en un navegador.

Y lo hicieron. En línea y fuera, algunos equipos trabajaron consistentemente más inteligente que los demás. Más sorprendentemente, los ingredientes más importantes para un equipo inteligente se mantuvieron constantes, independientemente de su modo de interacción: los miembros que se comunicaban mucho, participaron por igual y poseían buenas habilidades de la emoción de la lectura.

Este último hallazgo fue otra sorpresa. La lectura de la emoción importaba apenas tanto para los equipos en línea cuyos miembros no podían verse entre sí como para los equipos que trabajaron cara a cara. Lo que hace que los equipos inteligentes debe ser no sólo la capacidad de leer las expresiones faciales, pero una capacidad más general, conocido como "teoría de la mente", para considerar y llevar un registro de lo que otras personas sienten, conocer y creer.

Una nueva ciencia del trabajo en equipo eficaz es vital no sólo porque los equipos hacen tantas cosas importantes en la sociedad, sino también porque muchos equipos operan durante largos períodos de tiempo, enfrentando un conjunto cada vez más amplio de tareas y problemas que puede ser muy diferente de la los que fueron convocados inicialmente para resolver. La inteligencia general, ya sea en los individuos o equipos, es especialmente crucial para explicar que lo hará mejor en situaciones o los que requieren el aprendizaje y la adaptación a las circunstancias cambiantes novedosos. Esperamos que la comprensión de lo que hace que los grupos inteligentes ayudará a las organizaciones y líderes en todos los campos crear y gestionar equipos con mayor eficacia.

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