domingo, 31 de agosto de 2014

Los que tienen menos de 30 años son más emprendedores

Emprendedores: la generación "sub 30" es la que más se anima a embarcarse en proyectos propios

La mitad de los que deciden liderar su vida laboral tienen entre 18 y 35 años. Un relevamiento da cuenta de que tanto hombre como mujeres se animan por igual a llevar adelante sus proyectos. Aseguran que "el emprendedorismo es la nueva alfabetización"


iProfesional

Según datos del Observatorio de Emprendedores, los "sub 30" son los que más se animan a emprender. Los resultados la nueva herramienta de medición del sector público determinaron que la mitad de los emprendedores de la Ciudad son jóvenes adultos de entre 18 y 35 años.
El informe consignado or Infobae destaca que tanto las mujeres como hombres se embarcan en proyectos por igual. A la hora de poner en marcha una idea, del total 48% son mujeres y 52% hombres.
En cuanto al nivel académico de los emprendedores se evidencia que quienes tienen nivel universitario emprenden más: el 48% de los emprendedores tiene una carrera universitaria y el 19% un posgrado.
"Hoy el emprendedorismo es la nueva alfabetización, desde amas de casa hasta profesionales buscan capacitarse y llevar adelante proyectos para ser sus propios jefes", aseguró Francisco Cabrera, ministro de Desarrollo Económico porteño.
En diálogo con el portal, el funcionario destacó la importancia de "promover herramientas para profesionalizar el talento y que se puedan llevar a cabo negocios sustentables. Las principales ciudades del mundo tienen puesto el foco en esto: multiplicar y fortalecer a los emprendedores. Buenos Aires lo hace con Academia BA".
El Observatorio reveló además que casi las mitad son emprendimientos unipersonales, es decir que el 49% pone en marcha negocios solo, el 35% son de 2 socios, el 10% de 3 y el 5% pone en marcha negocios de 4 o más personas.
Dentro de ese grupo que llevó adelante su idea, la gran mayoría se dedica a los servicios. Casi el 30% de los emprendimientos tienen que ver con el sector servicios y el resto está muy diversificado en cuanto a los proyectos.
En este contexto, el Gobierno de la Ciudad lanzó un programa gratuito de capacitación, que ofrece una serie de herramientas necesarias para innovar, crecer profesionalmente y emprender.
La Academia BA Emprende permite capacitación en tres niveles. Primero, para el segmento de aquellos que quieren liderar su vida laboral y crecer profesionalmente; para quienes quieren comenzar a emprender; y por último para aquellos que ya tienen un emprendimiento en marcha y quieren potenciarlo.
La primera edición de 2014 contó con más de 5 mil inscriptos y en agosto empieza la segunda. Los cursos tienen una duración de 8 semanas y se ofrecen en todos los barrios de la Ciudad.

sábado, 30 de agosto de 2014

Tips para ascender y ser ascendido

4 maneras de decidir quién debe ser ascendido 
Por Jay Steinfeld - Inc

¿Están sus empleados perdiendo el tiempo jugando un interior derecho en el póquer promoción? Entrena a tu equipo para aumentar sus probabilidades de éxito por ser descaradamente con hambre y con ganas de nuevas experiencias. 


He aquí una pregunta que realmente me gusta escuchar como CEO: "Así que, cuando estoy arriba para mi próxima promoción?" No es porque no queremos promover la gente, o porque hay un ciclo regular para hacerlo. Es más culpa mía que he fallado para comunicar con claridad que la responsabilidad de obtener un ascenso recae en el empleado - no yo.

Sus empleados tienen la responsabilidad de asumir su propio crecimiento en sus vidas personales y profesionales. Y usted, como su líder, tiene la obligación de proporcionar recursos, la capacitación, la oportunidad y el ambiente apropiado para ello.

No espere a que alguien se muera (o retire) a tomar usted mismo al siguiente nivel

Me sale que hay ciertos trabajos que requieren los compañeros de trabajo para experimentar los dramáticos acontecimientos de la vida (jubilación, fallecimiento, una promoción, ganar la lotería) con el fin de progresar profesionalmente. Aquí está mirando a ti bibliotecarios, magistrados de la Corte Suprema y los mariscales de la NFL (bueno, y algunos otros).

Pero no me gusta la idea de mis empleados que esperan con gran expectación para un supervisor para conseguir, finalmente, que la promoción o retirarse para tener la oportunidad de ascender. El enfoque que adopto en Blinds.com es evitar que la raza de la rata jerarquía de la organización y desarrollar una cultura de empresa que es todo acerca de la creación de su propio espacio dentro de la organización.

Aquí hay algunos consejos que doy mis gerentes para ayudar a guiar a sus miembros del equipo (y ellos mismos) en la identificación de su propia trayectoria profesional:


  1. No vea su carrera como una escalera - una escalera implica el proceso es lineal, recto, y tiene un paso inmediato. En su lugar, piense en su carrera como una esponja que se hace más grande y más valioso (es decir, mayor remuneración) a medida que tome en un aumento de los niveles de responsabilidad, experiencia e influencia.
  2. No base su trayectoria de éxito personal en los que te rodean - Nunca confundir los comportamientos de los demás para ser los comportamientos que usted mismo debe expositoras. No hay dos carreras iguales, al igual que no hay dos empleados que sean exactamente iguales. En su lugar, se reúnen algunas de las mejores prácticas de los éxitos que le rodean y ayudan a todos los que te rodean hagan lo mismo.
  3. ¿Está haciendo todo lo que usted podría estar haciendo? Cuando escucho un empleado expresar un deseo para la transición a otra función (por ejemplo, tal vez un agente de call center anhela unirse al equipo de medios de comunicación social), lo primero que quiero saber es ¿qué diablos estás haciendo al respecto? ¿Ya se ha mantenerse en la cima de las tendencias de marketing social? ¿Usted está de voluntario para crear contenido o ayudar con proyectos especiales durante su tiempo libre para desarrollar relaciones y nuevas habilidades? ¿Estás leyendo, asistiendo a clases, seminarios web y viendo de otra manera creciente a ti mismo en una deseable (escriba el nombre del trabajo de tus sueños aquí)? Salir encerar poético y llegar a el hacer, así es como saltos de carrera son made.we duda que nuestra gente a maximizar su potencial, pero también hay que gestionar el potencial de la organización. Al poner a las personas en roles más calificados.
  4. Pare con la carrera googlear y usar su imaginación. ¿Por qué limitarse a algo de un sitio web profesional le dice que se puede lograr? Algunos de los departamentos y proyectos más emocionantes han llegado directamente de un empleado diciendo "¿no sería genial si ...". Obtener experiencia de trabajo con una variedad de equipos en proyectos departamentales cruzadas para obtener una comprensión de cómo su experiencia puede ayudar a resolver los retos definidos - aquí es donde algunos de los más frescos oportunidades de trabajo laicos que será exclusivamente suyo.

Aquí son sólo algunas historias de crecimiento empleado interesantes Blinds.com que vienen a la mente - todo completamente auto-actualizado y auto-impulsado:


  • Brad comenzó como un representante Chat en vivo y, debido a su pasión por el video, ahora maneja todos nuestros medios digitales internos (tablas de clasificación de pantalla verde fresco HD incluidas - pensar SportsCenter, pero más divertido!).
  • Sam comenzó su carrera Blinds.com en servicio al cliente, pero ahora maneja nuestra altamente compleja tecnología de funcionamiento del centro de llamadas. Lidera un equipo que empuja los límites en la recopilación de datos, las grandes experiencias de los clientes y la narración interna.
  • Omair comenzó en la contabilidad de costos y, a causa de su fuego para "ver el panorama completo" y ayudar a otros departamentos de acceder a los datos importantes, ahora ha fundado un completamente nuevo departamento, el grupo de inteligencia de negocios.
  • Sandy era un representante de servicio al cliente que se fue grande para una oferta de trabajo interno en el equipo de Search Marketing y ahora escribe conversión increíble páginas de destino amigable para nuestro sitio web.
  • Jay (hey, ese soy yo!) Era un vendedor de puerta en puerta cortinas que tuvo la idea salvaje de construir la primera ventana que cubre el sitio web en Internet y es ahora director general!

Cuando usted y su equipo piensa en la expansión de sus papeles frente a la búsqueda de otra persona que está en el siguiente peldaño de una escalera, todo el mundo puede obtener un ascenso - y, al final, sus clientes también.

viernes, 29 de agosto de 2014

Qué pide Silicon Valley a un ingeniero en software



Lo que se necesita para contratar a un ingeniero de software en Silicon Valley (Infografía) 
POR LAURA MONTINI - Inc

Familiarizarse con el rincón más competitivo del mercado le ayudará a encontrar su siguiente gran contratación.

Si usted está buscando contratar a un ingeniero de software, es útil saber exactamente lo que va a despertar su interés por lo que se ha convertido en un proceso de reclutamiento altamente competitivo. La información recientemente liberada de Riviera Partners, una firma de colocación con sede en San Francisco que mantiene una estrecha vigilancia sobre la piscina de ingeniería en Silicon Valley, ofrece un vistazo a lo que los mejores candidatos son la esperanza de encontrar en su próximo trabajo.

No es sorprendente que un salario alto es alto en la lista de prioridades, según los datos. Los salarios promedio en el área de la Bahía oscilan entre $ 117K a $ 130K. Además, el informe también muestra que es más probable retener a sus ingenieros si usted desafía constantemente. También ayuda si son apasionados de lo que hace su empresa.

Echa un vistazo a el resto de los datos en esta infografía de abajo de Riviera Partners.

jueves, 28 de agosto de 2014

Case Study: The Binary Workshop (India)

DreamFactory Blog

Case Study: The Binary Workshop

Posted by Ben Busse 

The Binary Workshop is a technology agency in Chennai, India that offers consulting, training, and management services for cloud-based solutions. With expertise in product development and project management, particularly with startup companies, the firm recently shifted its focus to building its own software platform for managing startup coworking spaces, called TheWorks@pp. The need for the platform arose from requirements to manage their own coworking initiative in India, TheWorks@ (http://theworks.at).

TheWorks@pp software platform aims to automate most, if not all, parts of managing and using coworking spaces by serving two distinct needs: i) provide a web-based administration console for managers of one or more coworking spaces, and ii) provide a constellation of self-service mobile applications for users who wish to visit and use these coworking spaces. For managers of coworking spaces, the platform streamlines and reduces operational complexity and costs by automating common administrative tasks that would otherwise be done manually, reducing management headcount. For coworking users, the platform provides a set of mobile applications, such as membership management, space and facilities booking, event and service discovery, deal redemption, etc. These apps allow users to manage their entire coworking experience themselves with minimal friction and inconvenience.
The Binary Workshop is first deploying their coworking software platform locally in Chennai at TheWorks@ coworking project. They will eventually make the platform itself available as a white-label service to coworking spaces around the world.

A Software Platform for Startup Coworking Spaces
The Binary Workshop’s co-founder and CEO Ashwin Shankar sees coworking spaces as vital resource for entrepreneurial ecosystems everywhere. Says Shankar, “Economic growth depends on entrepreneurial innovation. The average person associates startups with Silicon Valley. But entrepreneur ecosystems are now in every major city in the world, including here in India. Coworking spaces play a vital role in developing ecosystems by offering entrepreneurs a focal point to engage with the local ecosystem and benefit from affordable workspace, networking, and other such resources that are vital on an entrepreneur’s journey.”
When The Binary Workshop was setting up TheWorks@ project and researching the challenges that startup coworking spaces faced, they saw a real need for better software. “Coworking spaces everywhere are sorely underserved in our opinion. There isn’t good software to simplify the operational aspects of running a coworking space, especially self-service tools for membership, event management and billing. Existing solutions we found focused on specific problem statements and use cases. So that’s a great market opportunity for us. We estimate that coworking spaces using our platform can function smoothly with minimal headcount, and also easily expand to manage multiple locations under a single platform, allowing users mobility and convenience,” says Shankar.
DreamFactory Provides a Turnkey REST Platform for Mobile Apps

SITUATION
The Binary Workshop needed a complete backend for TheWorks@pp coworking software platform. There were a number of requirements, including desktop and mobile support, the ability to manage dozens of mobile apps, single sign-on (SSO), role-based access control for end users, the ability to easily connect to many different external data sources, and the ability to seamlessly push new applications and application updates to end users.
The ability to deploy the platform on cloud infrastructure was also important since The Binary Workshop would be developing the solution as a cloud-based service, and selling and hosting dedicated nodes for each individual coworking space. They needed a solution that would allow for easy replication of capabilities across customers, and simplify and streamline hosting and management of the platforms.
The team spent several months architecting how they would build all these capabilities by hand and assessing what technologies to use, including NoSQL, SQL, Node.js, AngularJS, and PhoneGap. A key challenge was finding a pragmatic way to add new backend services and new applications to the platform. For example, how would they add a new REST-accessible data source or a new REST-accessible SQL database on the backend, and then securely share this new service with only a subset of applications and users of the platform. Another significant challenge was how to push new mobile app functionality to end users with a server-based approach, so end users wouldn’t have to constantly update dozens of mobile apps on their phones and tablets.
It became clear that building the backend components of the platform, including security, as well as scaffolding each individual application to consume backend REST services was a non-starter. They had a small team of developers and needed to get their platform to market quickly. The team decided to take a REST services-oriented approach to building their coworking platform and found that DreamFactory was ideally suited for the task.
SOLUTION
The Binary Workshop implemented their coworking software platform directly on top of DreamFactory. They are also using the open source DreamFactory Mobile Application (DMA) to deploy mobile apps running on the platform to end users.
“We had a big list of technical requirements we couldn’t have built ourselves in any reasonable timeframe. DreamFactory does all the heavy lifting on the backend and has literally saved us many man-months of development time. We can now focus on what we do best -- build a great solution that delivers exactly what’s needed for users and managers of coworking spaces -- and not worry about building our own REST API integration, app scaffolding, backend security framework, and mobile app deployment tools,” says Shankar.
the_binary_workshop
TheWorks@pp software platform leverages the power of DreamFactory, including:
  • User management -- The platform uses DreamFactory’s user management system for single sign-on (SSO) and role-based access control to dozens of applications, APIs, and multiple backend data sources.
  • Application hosting -- The platform breaks up functionality into micro-applications and hosts these applications on a private server installation of the DreamFactory open source package. Each TheWorks@pp micro-app is implemented with HTML5 and AngularJS for both desktop browser and mobile usage.
  • External data access -- The platform adds new REST connections to external data sources with DreamFactory. New services are instantly available to every application hosted on the platform.
  • Mobile app deployment -- The platform pushes new mobile applications and application updates to end users with DreamFactory. Users simply install a customized version of the Dreamfactory Mobile App once and applications are seamlessly managed on the server with TheWorks@pp powered by DreamFactory.
  • Server-agnostic installation -- Since TheWorks@pp is running on DreamFactory, they can package and deploy the software platform, backend data schema, REST services, and applications to any cloud computing platform like AWS, Azure, or Google Cloud. This enables Binary Workshop to deliver their entire coworking software platform to coworking spaces around the world based on latency convenience.
  • Custom branding -- Binary Workshop has heavily customized the web-based DreamFactory Admin Console (used by coworking space employees) and the DreamFactory Mobile App (used by coworking startups) with their corporate brand identity.
DreamFactory has been instrumental for The Binary Workshop. Says Shankar, “We couldn’t be happier with DreamFactory. DreamFactory has been a life saver for us. We’re very excited to get our product to market and our technology partnership with DreamFactory is instrumental to our success.”
ABOUT BINARY WORKSHOP
The Binary Workshop is a technology agency in Chennai, India that offers consulting, training, and management services for cloud-based solutions. Apart from building TheWorks@pp software platform, The Binary Workshop is a developer of specialist cloud solutions and platforms, and offers comprehensive consulting, management and training services to customers worldwide. Learn more at www.thebw.in

domingo, 24 de agosto de 2014

18 errores que matan a las startups

Paul Graham: “Los 18 errores que matan a las startups”
Emprendedores News

En la etapa de Preguntas y Respuestas posterior a una reciente charla, alguien me preguntó que hacía que las startups fracasaran. Después de permanecer sin respuesta durante unos segundos me di cuenta que esta era una especie de pregunta capciosa. Es equivalente a preguntar cómo hacer que una startup tenga éxito —si se evita toda causa de fracaso, triunfas— y es una pregunta demasiado grande para responder sobre la marcha.

Después me di cuenta de que podría ser útil mirar el problema desde esta dirección. Si tienes una lista de todas las cosas que no debes hacer, puedes convertir eso en una receta para el éxito tan sólo anulándolas. Y este tipo de lista puede ser más útil en la práctica. Es más fácil descubrirte a ti mismo haciendo algo que no debes, que recordar siempre hacer algo que deberías.

En cierto sentido sólo hay un error que mata a las startups: no hacer algo que los usuarios quieren. Si haces algo que los usuarios quieren, probablemente vas a estar bien, sin importar si haces o dejas de hacer algo. Y si no haces algo que los usuarios quieren, entonces estás muerto, sin importar cualquier otra cosa que hagas o dejes de hacer. Así que en realidad esta es una lista de 18 cosas que provocan que las startupsno hagan algo que los usuarios quieren. Casi todos los fracasos se resumen a eso.

1. Fundador Único

¿Alguna vez has notado cómo muy pocas empresas exitosas fueron fundadas por una sola persona? Incluso empresas que piensas que tuvieron un solo fundador, como Oracle, por lo general resultan tener más. Parece poco probable que esto sea una coincidencia.

¿Qué tiene de malo tener un único fundador? Para empezar, es un voto de no confianza. Probablemente significa que el fundador no pudo convencer a ninguno de sus amigos a empezar una empresa con él. Eso es muy alarmante, porque sus amigos son los que mejor lo conocen.

Pero incluso si los amigos del fundador estaban equivocados y la empresa es una buena apuesta, todavía estará en desventaja. Iniciar una startup es muy difícil para una persona. Incluso si pudieras hacer todo el trabajo tú mismo, necesitas colegas con los cuales tener una lluvia de ideas, para que te hagan desistir de decisiones estúpidas, y para animarte cuando las cosas van mal.

La última podría ser la más importante. Los puntos bajos en una startup son tan bajos que pocos podrían soportarlos por sí solos. Cuando hay varios fundadores, el espíritu de grupo los une de una manera que parece violar las leyes de conservación. Cada uno piensa: “No puedo abandonar a mis amigos.” Esta es una de las más poderosas fuerzas de la naturaleza humana, y no esta presente cuando hay un solo fundador.

2. Mala Ubicación

Las startups prosperan en algunos lugares y en otros no. Silicon Valley domina, luego Boston, a continuación, Seattle, Austin, Denver y Nueva York. Después de eso no hay mucho. Incluso en Nueva York el número de startups per capita es probablemente una vigésima parte de lo que es en Silicon Valley. En ciudades como Houston, Chicago y Detroit es demasiado pequeña para ser medida

¿Por qué la disminución es tan marcada? Probablemente por la misma razón que en otras industrias. ¿Cuál es el sexto centro de la moda más grande en los EE.UU.? ¿El sexto más grande centro petrolero, o de finanzas, o publicaciones? Cualesquiera que sean, están probablemente tan lejos de la parte superior que incluso sería engañoso llamarlos centros.

Es interesante preguntarse por qué las ciudades se convierten en centros de startups, pero la razón por la que las startups prosperan en ellas es, probablemente, la misma que para cualquier industria: ahí es donde están los expertos. Los estándares son más altos; la gente es más comprensiva para lo que estás haciendo; el tipo de gente que quieres contratar quiere vivir allí, las industrias de apoyo están ahí; la gente que te encuentras en las reuniones de oportunidad están en el mismo negocio. ¿Quién sabe exactamente cómo estos factores se combinan para impulsar las startups en Silicon Valley y aplastarlas en Detroit, pero está claro que lo hacen, por el número de startups per capita en cada una.

3. Nicho Marginal

La mayoría de los grupos que aplican a Y Combinator sufren de un problema común: la elección de un nicho pequeño, oscuro, con la esperanza de evitar la competencia.

Si observas niños pequeños practicando deportes, notaras que por debajo de cierta edad tienen miedo de la pelota. Cuando la bola se les acerca su instinto es evitarla. Yo no hice muchas capturas como jardinero a los ocho años, porque cada vez que una bola volaba hacia mi, solía cerrar los ojos y elevaba mi guante más como protección que con la esperanza de atraparla.

Elegir un proyecto marginal es el equivalente en las startups a mi estrategia de niño de ocho años para lidiar con las pelotas elevadas. Si haces algo bueno, vas a tener competidores, así que mejor afróntalo. Sólo puedes evitar la competencia, evitando las buenas ideas.

Creo que este retraerse de los grandes problemas es en su mayoría inconsciente. No es que la gente piense en grandes ideas pero decida seguir las más pequeñas, ya que parecen más seguras. Tu inconsciente, ni siquiera te permitirá pensar en grandes ideas. Así que la solución puede ser pensar en ideas sin que intervengas tú mismo. ¿Cuál sería una gran idea para que alguien más la hiciera en una startup?

4. Idea Derivada

Muchas de las solicitudes que recibimos son imitaciones de alguna empresa ya existente. Esa es una fuente de ideas, pero no la mejor. Si nos fijamos en los orígenes de startups exitosas, pocas se iniciaron imitando a otras. ¿De dónde sacaron sus ideas? Por lo general de un problema específico, sin resolver, que los fundadores identificaron.

Nuestra startup hace software para crear tiendas en línea. Cuando la iniciamos, no había ninguna; a los pocos sitios donde se podían pedir eran hechas sobre pedido, a un gran costo, por consultores web. Sabíamos que si las compras en línea despegaban algún día, estos sitios tendrían que ser generados por software, así que lo escribimos. Bastante sencillo.

Parece que los mejores problemas por resolver son los que te afectan personalmente. Apple nacio por que Steve Wozniak quería una computadora, Google, porque Larry y Sergey no podían encontrar cosas en línea, Hotmail por que Sabeer Bhatia y Jack Smith no podían intercambiar correo electrónico en el trabajo.

Así que en lugar de copiar Facebook, con algunas variaciones que Facebook ignora con razón, busca ideas desde la otra dirección. En lugar de partir de las empresas y regresar a los problemas que resolvieron, busca problemas e imagina a la compañía que podría resolverlos. [2] ¿De qué se queja la gente? ¿Qué te gustaría que hubiera?

5. Obstinación

En algunos campos, la manera de triunfar es tener una visión de lo que quieres lograr, y mantenerte fiel a ella sin importar los reveses que encuentres. Iniciar startups no es uno de ellos. El método de aferrate-a-tú-visión funciona para algo como ganar una medalla de oro Olímpica, dónde el problema esta bien definido. Las startups se parecen más a la ciencia, donde necesitas seguir el rastro a dondequiera que te lleve.

Así que no te apegues mucho a tu plan original, porque es probable que este errado. La mayoría de las startups exitosas terminan haciendo algo diferente a lo que originalmente tenían previsto—a menudo tan diferente que ni siquiera parece la misma empresa. Tienes que estar preparado para ver la mejor idea cuando llegue. Y la parte más difícil de eso a menudo es descartar tu vieja idea.

Pero la apertura a nuevas ideas tiene que estar sintonizada a la perfección. Cambiar a una nueva idea cada semana será igualmente fatal. ¿Hay algún tipo de prueba externa que puedas utilizar? Una es preguntarse si las ideas representan algún tipo de progresión. Si en cada nueva idea eres capaz de reutilizar la mayor parte de lo que se construyó para las anteriores, entonces probablemente estas en un proceso que converge. Mientras que si continuas reiniciando desde cero, es una mala señal.

Afortunadamente, hay alguien a quien puedes pedirle consejo: tus usuarios. Si estás pensando tomar una nueva dirección y los usuarios parecen entusiasmados por ello, probablemente sea una buena apuesta.

6. Contratar Malos Programadores

Me olvidé de incluir esto en las primeras versiones de la lista, porque casi todos los fundadores que conozco son programadores. Esto no es un problema grave para ellos. Accidentalmente pueden contratar a alguien malo, pero no va a matar a la empresa. En caso de necesidad pueden hacer lo que se requiera ellos mismos.

Pero cuando pienso en lo que mató a la mayoría de las startups en el comercio electrónico en los 90s, fueron los malos programadores. Muchas de esas empresas fueron fundadas por empresarios que pensaron que la manera en que las startups funcionaban era que tenías una idea inteligente y luego contratabas a programadores para implementarla. En realidad es mucho más difícil de lo que parece—de hecho casi imposiblemente difícil—porque los empresarios no pueden saber cuáles son los buenos programadores. Ni siquiera tienen una oportunidad de conseguir los mejores, porque nadie realmente bueno quiere un trabajo implementando la visión de un empresario

En la práctica, lo que sucede es que los empresarios eligen personas que piensan son buenos programadores (aquí en su currículum dice que es un Desarrollador Certificado por Microsoft), pero que no lo son. Luego se quedan perplejos al descubrir que su startup avanza como un bombardero de la Segunda Guerra Mundial, mientras que sus competidores pasan zumbando como aviones de combate. Este tipo de startup está en la misma posición que una empresa grande, pero sin las ventajas.

Entonces, ¿cómo eliges buenos programadores si no eres un programador? No creo que haya una respuesta. Estaba a punto de decir que tendrías que encontrar un buen programador para ayudarte a contratar gente. Pero si no puedes reconocer a los buenos programadores, ¿cómo podrías hacer eso incluso?

7. Elegir la Plataforma Equivocada

Un problema relacionado (ya que tiende a ser cometido por los malos programadores) es elegir la plataforma equivocada. Por ejemplo, creo que una gran cantidad de startups durante la burbuja se suicidaron al decidir construir aplicaciones basadas en servidor sobre Windows. Hotmail todavía seguía corriendo en FreeBSD por años después de que Microsoft lo compró, presumiblemente porque Windows no podía manejar la carga. Si los fundadores de Hotmail hubieran elegido usar Windows, se habrían estancado.

PayPal apenas esquivó  esta bala. Después de que se fusionó con X.com, el nuevo CEO quería cambiar a Windows—incluso después de que Max Levchin, cofundador de PayPal, mostró que su software escalaba sólo el 1% de bien en Windows que en Unix. Afortunadamente para PayPal cambiaron de CEOs en su lugar.

Plataforma es una palabra vaga. Podría significar un sistema operativo, o un lenguaje de programación, o un “framework”, construido sobre un lenguaje de programación. Implica algo tanto que apoya como limita, como los cimientos de una casa.

Lo que da miedo acerca de las plataformas es que siempre hay algunas que parecen elecciones responsables, adecuadas, a los no iniciados en el tema y, sin embargo, al igual que Windows en los años 90s, te destruirán si las eliges. Los applets de Java fueron probablemente el ejemplo más espectacular. Se suponía que esta era la nueva forma de entregar aplicaciones. Probablemente mató a casi el 100% de las startups que creyeron eso.

¿Cómo eliges las plataformas adecuadas? Lo usual es contratar a buenos programadores y dejar que ellos elijan. Pero hay un truco que puedes utilizar si no eres un programador: visita un departamento sobresaliente de ciencias de la computación y observa lo que utilizan en proyectos de investigación.

8. Lentitud en el Lanzamiento

Las empresas de cualquier tamaño tienen dificultades para hacer software. Es intrínseco al medio; el software siempre esta un 85% hecho. Se requiere un esfuerzo de voluntad superar esto y liberar algo para los usuarios.

Las startups crean todo tipo de excusas para retrasar su lanzamiento. La mayoría son equivalentes a las que utiliza la gente para aplazar cosas en la vida cotidiana. Hay algo que tiene que ocurrir primero. Tal vez. Pero si el software estuviera 100% terminado y listo para lanzarse con sólo pulsar un botón, ¿todavía esperarían?

Una de las razones para lanzar rápidamente es que te obliga a terminar de hecho una cantidad de trabajo. Nada esta realmente terminado hasta que se libera; puedes ver esto por el flujo de trabajo que siempre está involucrado en la liberación de cualquier cosa, sin importar que tan terminado pensabas que estaba. La otra razón por la que necesitas lanzar es que es sólo al rebotar tu idea contra los usuarios que finalmente la entiendes por completo.

Varios problemas distintos se manifiestan como retrasos en el lanzamiento: trabajar demasiado lento; no comprender realmente el problema; el temor de tener que lidiar con los usuarios; el miedo a ser juzgado; trabajar en muchas cosas diferentes; perfeccionismo excesivo. Afortunadamente, puedes combatir todos estos con el simple recurso de obligarte a lanzar algo relativamente rápido.

9. Lanzamiento Demasiado Temprano

Lanzar muy lentamente probablemente ha matado cien veces más startups que lanzar demasiado rápido, pero si es posible lanzar demasiado rápido. El peligro aquí es que arruines tu reputación. Inicias algo, los usuarios tempranos lo prueban, y si no es bueno podrían nunca regresar.

¿Cuál es el mínimo que necesitas para ponerte en marcha? Le sugerimos a las startups pensar en lo que planean hacer, identificar un núcleo que sea a la vez (a) útil en sí mismo y (b) algo que puede ser ampliado gradualmente en todo el proyecto, y luego hacer eso tan pronto como sea posible.

Este es el mismo enfoque que yo (y muchos otros programadores) utilizamos para escribir software. Piensa en el objetivo general, a continuación, empieza por escribir el subconjunto más pequeño de eso que haga algo útil. Si se trata de un subconjunto, tendrás que escribirlo de todos modos, por lo que en el peor de los casos no estarás perdiendo tu tiempo. Pero lo más probable es que descubrirás que implementar un subconjunto funcional es bueno para la moral y te ayudara a ver más claramente lo que debe hacer el resto.

Los usuarios tempranos que necesitas impresionar son bastante tolerantes. No esperan que un producto recién lanzado haga todo; simplemente tiene que hacer algo.

10. No Tener Ningún Usuario Específico en Mente

No se pueden crear cosas que les gusten a los usuarios sin comprenderlos. Mencioné antes que las startups más exitosas parecen haber empezado tratando de resolver un problema que tenían sus fundadores. Tal vez haya una regla aquí: tal vez creas riqueza en forma proporcional a qué tan bien entiendes el problema que estas resolviendo, y los problemas que entiendes mejor son los propios.

Esa es sólo una teoría. Lo que no es una teoría es lo contrario: si estas tratando de resolver problemas que no entiendes, estás acabado.

Y sin embargo, un número sorprendente de fundadores parecen estar dispuestos a asumir que alguien, no están seguros exactamente quién, va a querer lo que están construyendo. ¿Lo quieren los fundadores? No, no son el mercado objetivo. ¿Quién es? Los adolescentes. Las personas interesadas en los eventos locales (esa es una trampa continua). O usuarios “comerciales”. ¿Cuales usuarios comerciales? ¿Estaciones de gasolina? ¿Estudios de cine? ¿Contratistas de la defensa?

Por supuesto, puedes construir algo para otros usuarios que no sean tú mismo. Lo hicimos. Pero debes estar consciente de que estás entrando en terreno peligroso. Estas volando con instrumentos, en efecto, por lo que debes (a) cambiar de marcha conscientemente, en lugar de asumir que puedes confiar en tus intuiciones como de costumbre, y (b) observar los instrumentos.

En este caso los instrumentos son los usuarios. Cuando se diseña para otras personas tienes que ser empírico. Ya no puedes adivinar qué va a funcionar; tienes que encontrar usuarios y medir sus respuestas. Así que si vas a hacer algo para los adolescentes o los usuarios “comerciales” o algún otro grupo que no te incluya, tienes que ser capaz de convencer a algunos en específico a usar lo que estás haciendo. Si no puedes, estás en el camino equivocado.

11. Recabar Muy Poco Dinero

Las startups más exitosas toman financiamiento en algún momento. Al igual que tener más de un fundador, parece una buena apuesta estadísticamente. Sin embargo ¿cuánto se debe tomar?

El financiamiento de una startup se mide en tiempo. Cada startup que no es rentable (es decir, casi todas ellas, en un principio) tiene una cierta cantidad de tiempo disponible antes de que se acabe el dinero y tengan que parar. A esto se le denomina a veces como pista de aterrizaje, como en “¿Qué tanta pista te queda?” Es una buena metáfora, ya que te recuerda que cuando se acabe el dinero vas a estar en el aire o muerto.

Muy poco dinero significa no lo suficiente como para levantar el vuelo. Lo que levantar el vuelo significa depende de la situación. Por lo general, tienes que avanzar a un nivel visiblemente superior: si todo lo que tienes es una idea, un prototipo funcional; si tienes un prototipo, el lanzamiento; si ya lanzaste, un crecimiento significativo. Depende de los inversionistas, ya que hasta que seas rentable, es a quien tienes que convencer.

Así que si tomas dinero de los inversionistas, hay que tener lo suficiente para llegar al siguiente paso, sea cual sea. Afortunadamente tienes algún control tanto sobre lo que gastas como sobre cual es el siguiente paso. Aconsejamos a las startups fijar ambos bajo, en un principio: gasta prácticamente nada, y haz que tu objetivo inicial sea simplemente crear un prototipo sólido. Esto te da la máxima flexibilidad.

12. Gastar Demasiado

Es difícil distinguir el gastar demasiado del recabar muy poco. Si te quedas sin dinero, puedes decir que cualquiera de ellas fue la causa. La única manera de decidir como llamarla es comparándolo con otras startups. Si recabaste cinco millones y te quedaste sin dinero, es probable que hayas gastado mucho.

Gastar mucho dinero no es tan común como lo solía ser. Los fundadores parecen haber aprendido la lección. Además de que es cada vez más barato iniciar una startup. Así que al momento de escribir esto muy pocas startups gastan demasiado. Ninguna de las que hemos financiado lo han hecho. (Y no sólo porque hacemos inversiones pequeñas; muchas han llegado a recabar nuevas rondas)

La manera clásica de gastar mucho efectivo es contratando mucha gente. Esta muerde por partida doble: además de aumentar tus costos, reduce tu velocidad—así que el dinero que se está consumiendo más rápido tiene que durar más tiempo. La mayoría de los hackers entienden por qué ocurre eso; Fred Brooks lo explica en The Mythical Man-Month.

Tenemos tres sugerencias generales sobre la contratación: (a) no lo hagas si puedes evitarlo, (b) págale a la gente con acciones y no con salario, no sólo para ahorrar dinero, sino porque deseas el tipo de personas que están lo suficientemente comprometidas para preferir eso, y (c) sólo contrata a personas que, o bien van a escribir código, o salir a conseguir usuarios, porque esas son las únicas cosas que necesitas al principio.

13. Recabar Demasiado Dinero

Es evidente cómo poco dinero te puede matar, ¿pero hay tal cosa como tener demasiado?

Sí y no. El problema no es tanto el dinero en sí mismo como lo que viene con él. Como lo dijo un capitalista de riesgo que habló en Y Combinator, “Una vez que tomas varios millones de dólares de mi dinero, el reloj esta corriendo.” Si los capitalistas de riesgo te financian, no van a permitir que simplemente pongas el dinero en el banco y sigas operando como dos chicos que sobreviven comiendo sopas instantáneas. Ellos quieren que el dinero se ponga a trabajar. [6] Por lo menos te mudaras a espacio de oficina adecuado y contrataras más personas. Eso va a cambiar la atmósfera, y no del todo para bien. Ahora, la mayoría de tu gente serán empleados en lugar de fundadores. No estarán tan comprometidos; se les tendrá que decir qué hacer; empezaran a enfrascarse en políticas de oficina.

Cuando recaudas una gran cantidad de dinero, tu empresa se traslada a los suburbios y tiene hijos.

Tal vez lo más peligroso: una vez que tomas mucho dinero se hace más difícil cambiar de dirección. Supongamos que tu plan inicial era vender algo a las empresas. Después de tomar el dinero de los capitalistas de riesgo contratas a un equipo de ventas para hacer eso. ¿Qué pasa ahora si te das cuenta de que deberías estar haciendo esto para los consumidores en lugar de los negocios? Esa es un tipo de venta completamente diferente. Lo que sucede, en la práctica, es que no te das cuenta de eso. Cuanta más gente tengas, más te quedas apuntando en la misma dirección.

Otro de los inconvenientes de las grandes inversiones es el tiempo que tardan. El tiempo necesario para recabar dinero crece con la cantidad. [7] Cuando la cantidad se eleva a varios millones, los inversionistas se ponen muy cautelosos.  Las VCs nunca dicen sí o no; sino que sólo te involucran en una conversación aparentemente sin fin. Recaudar grandes cantidades de las VCs, es en consecuencia un enorme drenaje de tiempo— más, probablemente, que la propia startup. Y no quieres pasar todo tu tiempo hablando con los inversionistas, mientras que tus competidores están pasando el suyo construyendo cosas.

Aconsejamos a los fundadores que van a buscar dinero de capital riesgo tomar la primera oferta razonable que reciben. Si recibes una oferta de una empresa de renombre con una valoración razonable, sin términos inusualmente onerosos, tómala y sigue adelante con la creación de la empresa. [8] ¿A quién le importa si pudieras llegar a un acuerdo un 30% mejor en otro lugar? Económicamente, las startups son un juego de todo o nada. Andar a la caza de gangas entre los inversionistas es una pérdida de tiempo.

14. Mala Administración del Inversionista

Como fundador, tienes que manejar a tus inversionistas. No debes ignorarlos, porque pueden tener puntos de vista útiles. Pero tampoco debes dejarlos administrar la empresa. Se supone que ese es tu trabajo. Si los inversionistas tenían la suficiente visión para administrar las empresas que financian, ¿por qué no las empezaron?

Molestar a los inversionistas ignorándolos es, probablemente, menos peligroso que ceder ante ellos. En nuestra startup, nos equivocamos por el lado de ignorarlos. Una gran cantidad de nuestra energía se dreno en disputas con los inversionistas en lugar de aplicarse en el producto. Pero esto fue menos costoso que ceder, lo que probablemente habría destruido la empresa. Si los fundadores saben lo que están haciendo, es mejor tener la mitad de su atención centrada en el producto que la atención total de inversionistas que no saben.

Qué tan duro tienes que trabajar manejando a los inversionistas por lo general depende de la cantidad de dinero que has tomado. Cuando recaudas dinero a escala VC, los inversionistas consiguen una gran cantidad de control. Si tienen una mayoría en el consejo de administración, son literalmente tus jefes. En el caso más común, donde los fundadores y los inversionistas están representados por igual y el voto decisivo es emitido por directores externos neutrales, todo lo que los inversionistas tienen que hacer es convencer a los directores externos para controlar la compañía.

Si las cosas van bien, esto no debería importar. Siempre y cuando parezcas estar avanzando rápidamente, la mayoría de los inversionistas te dejarán en paz. Pero las cosas no siempre van bien en las startups. Los inversionistas han creado problemas incluso a las empresas más exitosas. Uno de los ejemplos más famosos es el de Apple, cuyo consejo de administración cometió un error casi fatal despidiendo a Steve Jobs. Al parecer, incluso Google recibió mucho castigo de sus inversionistas al principio.

15. Sacrificar a los Usuarios (por Supuestas) Ganancias

Cuando dije al principio que si haces algo que los usuarios quieren, te irá bien, habrás notado que no mencioné nada acerca de tener el modelo de negocios adecuado. Eso no es por que hacer dinero no sea importante. No estoy sugiriendo que los fundadores empiecen empresas sin ninguna posibilidad de ganar dinero con la esperanza de  venderlas antes de que se estanquen. La razón por la que le decimos a los fundadores que no se preocupen al principio por el modelo de negocios es que hacer algo que la gente quiera es mucho más difícil.

No sé por qué es tan difícil hacer algo que la gente quiera. Parece que debería ser sencillo. Pero se puede decir que debe ser difícil por la poca cantidad de startups que lo hacen.

Debido a que hacer algo que la gente quiera es mucho más difícil que hacer dinero con ello, debes dejar los modelos de negocios para más adelante, del mismo modo que dejarías alguna característica trivial, pero confusa para la versión 2. En la versión 1, resuelve el problema central. Y el problema central en una startup es como crear riqueza (= la cantidad de gente que quiere algo x el número que lo desean), y no cómo convertir esa riqueza en dinero.

Las empresas que ganan son los que ponen a los usuarios en primer lugar. Google, por ejemplo. Ellos hicieron que la búsqueda funcionara, luego, se preocuparon de cómo hacer dinero con ello. Y sin embargo, algunos fundadores de startups todavía creen que es irresponsable no enfocarse en el modelo de negocios desde el principio. A menudo son animados a ello por los inversionistas, cuya experiencia proviene de industrias menos maleables.

Es irresponsable no pensar en modelos de negocio. Es sólo que es diez veces más irresponsable no pensar en el producto.

16. No Querer Ensuciarse las Manos

Casi todos los programadores prefieren pasar su tiempo escribiendo código y tener a alguien que maneje el confuso asunto de extraer dinero de ello. Y no sólo los perezosos. Larry y Sergey aparentemente se sintieron de esta manera también al principio. Después de desarrollar su nuevo algoritmo de búsqueda, lo primero que intentaron fue conseguir que alguna otra empresa lo comprara.

¿Iniciar una empresa? ¡Ouch! La mayoría de los hackers prefieren tan sólo tener ideas. Pero como Larry y Sergey descubrieron, no hay mucho mercado para las ideas. Nadie confía en una idea hasta que la incorporas en un producto y lo utilizas para crecer una base de usuarios. Entonces te pagan a lo grande.

Tal vez esto va a cambiar, pero dudo que vaya a cambiar mucho. No hay nada como los usuarios para convencer a los compradores. No es sólo que el riesgo se reduce. Los compradores son humanos, y tienen dificultades para pagar a un grupo de chicos millones de dólares sólo por ser inteligentes. Cuando la idea se materializa en una empresa con una gran cantidad de usuarios, pueden decirse a sí mismos que están comprando los usuarios en lugar de la inteligencia, y para ellos esto es más fácil de digerir.

Si vas a atraer a los usuarios, es probable que tengas que levantarte de tu computadora y vayas a buscar algunos. Es un trabajo desagradable, pero si puedes obligarte a hacerlo tienes muchas más posibilidades de éxito. En el primer grupo de startups que financiamos, en el verano de 2005, la mayoría de los fundadores invirtió todo su tiempo construyendo sus aplicaciones. Pero había una que estaba fuera la mitad del tiempo hablando con ejecutivos de empresas de telefonía celular, tratando de concertar acuerdos. ¿Puedes imaginar algo más doloroso para un hacker?  Sin embargo valió la pena, ya que esta startup parece ser la más exitosa de ese grupo por un orden de magnitud.

Si deseas iniciar una startup, tienes que enfrentar el hecho de que no puedes sólo hackear. Por lo menos un hacker tendrá que pasar parte del tiempo haciendo cosas de negocios.

17. Peleas Entre los Fundadores

Las peleas entre los fundadores son sorprendentemente comunes. Alrededor del 20% de las startups que hemos financiado han tenido un fundador que abandona. Esto sucede tan a menudo que hemos revertido nuestra actitud frente a la adquisición de derechos. Todavía no la requerimos, pero ahora aconsejamos a los fundadores hacerlo para que haya una manera ordenada para que la gente se marche.

Sin embargo, un fundador que se marcha no necesariamente mata a una startup. Le ha sucedido a muchas startups. [11] Afortunadamente, por lo general es el fundador menos comprometido el que se va. Si hay tres fundadores y uno que estaba tibio se va, gran cosa. Si tienes dos y uno se va, o un tipo con habilidades técnicas críticas se va, eso es más un problema. Pero incluso eso se puede sobrevivir. Blogger se quedo con una sola persona, y se recuperó.

La mayoría de las disputas que he visto entre los fundadores podrían haberse evitado si hubieran tenido más cuidado sobre con quién fundaban la compañía. La mayoría de los conflictos no se deben a la situación, sino a las personas. Lo que significa que son inevitables. Y la mayoría de los fundadores que han sido quemados por estas disputas probablemente tenían dudas, que suprimieron, cuando iniciaron la compañía. No suprimas las dudas. Es mucho más fácil solucionar los problemas antes de que se inicie la compañía que después. Así que no incluyas a tu compañero de cuarto en tu startup sólo porque se sentiría excluido de lo contrario. No empieces una empresa con alguien que no te agrada sólo porque tiene alguna habilidad que necesitas y te preocupa no encontrar a nadie más. Las personas son el ingrediente más importante en una startup, así que no hagas concesiones ahi.

18. Un Esfuerzo a Medias

Las startups fallidas de las que más escuchas son las que arden espectacularmente. Esas son en realidad la élite de las fallas. El tipo más común no es la que comete errores espectaculares, sino la que no hace mucho de nada—aquella de la que ni siquiera oimos hablar, porque era un proyecto que un par de chicos comenzaron por un lado mientras trabajaban en sus empleos diurnos, pero que nunca llegó a ninguna parte y fue abandonado poco a poco.

Estadísticamente, si deseas evitar el fracaso, pareceria que la cosa más importante es renunciar a tu empleo diurno. [a] La mayoría de los fundadores de startups fallidas no renunciaron a sus empleos diurnos, y la mayoría de las exitosas lo hicierón. Si el fracaso de una startup fuera enfermedad, el CDC [b] estaria emitiendo boletines de alerta a la gente para evitar los empleos diurnos.

¿Eso significa que debes renunciar a tu trabajo? No necesariamente. Estoy suponiendo aquí, pero me imagino que muchos de estos potenciales fundadores pueden no tener la clase de determinación necesaria para iniciar una empresa, y que en el fondo de sus mentes, lo saben. La razón por la que no invierten más tiempo en su startup es que saben que es una mala inversión. [12]

Supongo también que hay un grupo de gente que podría haberlo logrado si hubieran dado el salto y lo hubieran hecho a tiempo completo, pero no lo hicieron. No tengo idea de qué tan amplio es este grupo, pero si la progresión ganador/casi/sin oportunidad tiene el tipo de distribución que es de esperar, el número de personas que podría haberlo hecho, si hubieran dejado su empleo, es probablemente un orden de magnitud mayor que el número de los que lo hacen.

Si eso es cierto, la mayoría de las startups que podrían tener éxito fallan porque los fundadores no dedican todo su esfuerzo a ellas. Lo que ciertamente concuerda con lo que veo en la realidad. La mayoría de las startups fracasan porque no hacen algo que la gente quiere, y la razón por la que no lo hacen es que no se esfuerzan lo suficiente.

En otras palabras, iniciar startups es igual que todo lo demás. El mayor error que puedes cometer es no tratar lo suficiente. En la medida en que hay un secreto para el éxito, es no estar en negación acerca de eso.

fuente: Paul Graham

jueves, 21 de agosto de 2014

Sin estudios universitarios un tipo se hace multimillonario

Así es como un tipo de 21 años sin título universitario ha ganado 1.500 millones de euros
La compra de Oculus Rift por parte de Facebook convierte a Palmer Luckey en el último gran héroe tecnológico
Por: Jordi Berrocal - PlayGround

Así es como un tipo de 21 años sin título universitario ha ganado 1.500 millones de euros |  | Actualidad Musical
Cuando acabó el instituto, Palmer Luckey se enroló en la California State University de Long Beach para estudiar Periodismo. A mitad de la carrera, decidió largarse para preparar el lanzamiento de Oculus Rift. Ayer, a los veintiún años de edad, se convirtió en multimillonario al vender su invento a Facebook por 1.500 millones de euros.

Oculus Rift es un dispositivo de realidad virtual que proporciona una experiencia totalmente inmersiva. En un principio estaba pensado para los videojuegos, pero Mark Zuckerberg se ha apresurado a explicar que la tecnología “cambiará la forma en que trabajamos, jugamos y nos comunicamos”. A tenor de las reacciones que provoca en los usuarios, es evidente que la experiencia que proporciona es de lo más realista:




Luckey empezó a desarrollar Oculus Rift cuando todavía era un adolescente. Mientras sus amigos dedicaban su tiempo libre a socializar, él se encerraba en el garaje de sus padres para manipular los cascos de realidad virtual que coleccionaba. Quería dar con algo para divertirse más jugando a sus videojuegos.

Durante esa época, Luckey empezó a ganar dinero reparando iPhones. También dio clases de vela a niños ricos, reparó barcos y limpió jardines. El dinero que ganaba lo invertía en adquirir viejos dispositivos de realidad virtual en subastas, por una fracción de su precio original. Leyendo manuales en Internet, aprendió a modificar sus adquisiciones. Pronto se dio cuenta de que no encontraría el dispositivo que buscaba simplemente customizando los diseños de otros; tenía que partir de cero y construirlo él mismo.

Utilizando unas gafas de esquí y componentes de smartphones y tabletas logró su objetivo: una experiencia de juego que fuese como la vida misma.

Sus primeros prototipos llamaron la atención del reconocido programador de videojuegos John Carmack, conocido por su papel en el desarrollo de títulos míticos como Doom o Quake. Gracias al padrinazgo de Carmack, la expectación por el proyecto se multiplicó. Fue entonces cuando Luckey decidió abandonar la universidad, fundar la empresa Oculus VR y poner en marcha una campaña de Kickstarter para recaudar fondos. El éxito fue abrumador. En solo un mes recaudó cerca de dos millones de euros, un 974 por ciento más de su objetivo inicial.

Con sólo 20 años, Luckey había logrado lo que la industria de la realidad virtual no había logrado en tres décadas: acercarla al gran público.

La clave de su éxito fue la polinización. En vez de intentar capitalizar en exclusiva al desarrollo de su invento, Luckey repartió miles de prototipos a programadores independientes para que crearan su propia versión de software para el dispositivo. Esto fue clave para que el mundo comprendiera la verdadera dimensión de sus posibilidades. De momento sigue siendo un prototipo, pero ya sabemos que puede servir para experimentar conciertos, ponerte en la piel del sexo opuesto o, incluso, visitar el apartamento de Jerry Seinfeld.

Poco antes de ser adquirida por Facebook, Oculus había logrado cerca de 15 millones de euros más de financión gracias a inversores privados. Pero el dinero nunca ha sido la prioridad de Luckey. A diferencia de la mayor parte de start-ups, la mayoría del equipo de la compañía está enfocado a su desarrollo tecnológico, no a su mercantilización. Todos los trabajadores están centrados en diseñar el mejor dispositivo posible. Incluso el CEO sabe programar.

Esta dedicación ha permitido a Oculus crear el mejor dispositivo de realidad virtual conocido hasta el momento, así lo corroboran todos los que lo han probado. Pero su verdadero factor diferencial es la accesibilidad. Existen diversos dispositivos similares en el mercado, pero la mayoría tienen precios prohibitivos o están reservados a segmentos específicos como el ejército o las escuelas de pilotos. El precio definitivo de Oculus Rift no ha sido revelado, pero probablemente no será superior al de una consola de última generación.

El espíritu independiente y abierto que había mostrado la compañía hasta la fecha ha provocado que muchos de sus seguidores se hayan sentido defraudados por su venta a Facebook. Lo que parecía un plataforma innovadora en manos de los usuarios ahora pertenece a un gigante conocido por su intrusismo y su sometimiento a la publicidad.

En este punto, el papel de Facebook es todavía una incógnita. Ayer, Mark Zuckerberg explicaba que cree que la realidad virtual puede revolucionar el modo en que las personas interactúan en la red. “Oculus tiene el potencial de convertirse en la plataforma más social de la historia. Imagina que además de compartir momentos con amigos puedas compartir experiencias completas”, dijo.

En todo caso, y a pesar de haber enfadado a un puñado de geeks, Luckey parece estar más cerca que nunca de su objetivo: conseguir que, de una vez por todas, la ciencia ficción deje de serlo.

domingo, 17 de agosto de 2014

5 habilidades para ser emprendedor

5 más importante capacidades de negocios que un emprendedor debe tener 
POR MURRAY NEWLANDS - INC.com
Si quieres ser un empresario exitoso, estas son las habilidades que necesitas.


El funcionamiento de su propio negocio significa tener que llevar todos los diferentes tipos de sombreros. Ya se trate de su sombrero de marketing, su sombrero de ventas, o el sombrero general de habilidades de la gente, usted va a necesitar saber cómo cortejar ventas, y en el otro lado de las operaciones, usted también va a tener que saber cómo funciona un cuenta equilibrada y seguir creciendo su riqueza.

Aunque hay muchas habilidades de negocios que un empresario de éxito tendrá, las siguientes cinco habilidades son las que es absolutamente necesario para hacer su negocio con éxito:

1. Ventas

Esta es una obviedad - por supuesto que vas a necesitar habilidades de ventas con el fin de administrar su negocio! Después de todo, el marketing puede atraer clientes a su negocio, pero las ventas van a ser lo que les hace volver y mantiene poner dinero en su bolsillo. No es de extrañar por qué la mayoría de los empresarios en realidad provienen de un fondo de ventas!

2. Planificación

Teniendo un mal paso puede hacer o romper su negocio, especialmente cuando todavía está en las primeras etapas de desarrollo. Los empresarios que tienen éxito con sus empresas hacen un plan y se adhieren a ella, pensando en todos los riesgos, beneficios, y el costo de una opción disponible para ellos. También hacen sus planes realistas y tener en cuenta cosas como el tiempo y el presupuesto con el fin de hacer sus planes una realidad.

3. Comunicación

La comunicación es una habilidad fundamental para muchos otros en la empresa (incluido). La comunicación es cómo va a ser capaz de cultivar leales empleados, clientes encanto en volver una y otra vez, y los inversores de los tribunales y otras fuentes para aumentar los ingresos para su negocio. Esta habilidad también puede ser útil cuando se trata de proveedores o cualquier otro servicio empresarial necesarias que pueden aplicarse a su empresa - ser amable en las relaciones de negocio a negocio es una manera segura de ser tratados un poco mejor, por lo tanto haciendo al menos un aspecto de su trabajo un poco más fácil.

4. Enfóquese en el cliente

Los empresarios exitosos mantienen un enfoque limitado - en el cliente que está pagando sus facturas. No hay que olvidar que todo lo que hacen es para el cliente, ya que el cliente es el que les está permitiendo hacer nada en el primer lugar. El propietario de un buen negocio siempre tendrá tiempo para un cliente, si tienen una queja o elogio. Tener un buen enfoque en el cliente, se entenderá que se ve todos los clientes como una oportunidad para mejorar y crecer, frente a una molestia o una dificultad.

5. Curiosidad

La mejor habilidad para los negocios ha sido siempre una sana curiosidad. Esto le llevará a la mira en lo que están haciendo sus competidores, y también le permitirá utilizar las nuevas tecnologías a la medida de su capacidad para optimizar su negocio e incluso llegar a nuevos clientes. Cuando el único límite que tiene es lo que se puede imaginar y aplicar, casi cualquier cosa es posible.

sábado, 16 de agosto de 2014

Comunicando el liderazgo

The Best Leaders “Talk the Walk”
by Bill Taylor  - Harvard Business Review
 


One of the most ubiquitous aphorisms in business is that the best leaders understand the need to “walk the talk” — that is, their behavior and day-to-day actions have to match the aspirations they have for their colleagues and organization. But the more time I spend with game-changing innovators and high-performing companies, the more I appreciate the need for leaders to “talk the walk” — that is, to be able to explain, in language that is unique to their field and compelling to their colleagues and customers, why what they do matters and how they expect to win. The only sustainable form of business leadership is thought leadership. And leaders that think differently about their business invariably talk about it differently as well.

I saw the power of language come to life earlier this summer when I made an eye-opening visit to a day-long orientation held every six weeks or so for new employees of Quicken Loans, the online mortgage lender based in Detroit and owned by high-profile billionaire Dan Gilbert. Quicken Loans is known for lots of things, from torrid growth (the company closed a record $80 billion worth of home loans last year, up from $70 billion in 2012), to much-praised customer service (it is a perennial JD Power customer-satisfaction winner), to its intense and outgoing corporate culture. But behind it all, at the heart of the company’s approach to strategy, service, and culture, is a language system that defines life inside the organization and reminds everyone what really drives success.

Founder Dan Gilbert and CEO Bill Emerson call this language the company’s “Isms” — which is why the rollicking, fast-paced, eight-hour orientation session is called “Isms in Action.” Gilbert and Emerson, who present separately and together over the entire eight hours — an executive teaching marathon unlike anything I have seen before — march employees through the company’s 18 Isms, with a combination of slide shows, stand-up humor, war stories from the trenches, and unabashed appeals to the heart. A few of the Isms get covered in 10 or 15 minutes, some take an hour. But the end result is a full-day immersion in a whole new language — a “vocabulary of competition” that sets the company apart in the marketplace and holds people together in the workplace.

On the day I attended, more than a thousand participants crowded into a ballroom in the Marriott Renaissance Center on the banks of the Detroit River. Gilbert and Emerson urged their new colleagues to embrace the idea that, “The inches we need are everywhere around us” — in other words, there are countless small opportunities for people to tweak a product, or improve a process, that lead to big wins in the marketplace. They insisted, no excuses allowed, that everyone agree with the Ism, “Responding with a sense of urgency is the ante to play.” Gilbert personally emphasized again and again, sometimes with jokes, sometimes with withering disdain, the absolute requirement that Quicken employees return every phone call and every email on the same business day they were received. “We are zealots about this,” he thundered, “we are on the lunatic fringe. And if you’re ‘too busy’ to do it, I’ll do it for you” — at which point he gave out his direct-dial extension and promised to return phone calls for any overwhelmed colleagues.

On and on it went — funny stories, sure, sage pieces of advice, a quick history of the company. But mainly an urgent iteration ands reiteration of the company’s Isms:

“Numbers and money follow, they do not lead.”

“Innovation is rewarded, execution is worshipped.”

“Simplicity is genius.”

In business leadership, as in all forms of leadership, words matter. Indeed, several of the attendees with whom I spoke weren’t new employees at all. They’d come back for a refresher, a reminder, an opportunity to spend a day reacquainting themselves with the language that defines life at Quicken Loans, a chance to spend a day watching the founder and the CEO “talk the walk.”

So ask yourself, as you try to lead an organization, or a business unit, or a department: Have you developed a vocabulary of competition that helps everyone understand what makes your company or team special and what it takes for them to be at their best? Can you explain, in a language all your own, what separates you from the pack and why you expect to win? Even as you make sure to walk the talk, do you know how to talk the walk?

jueves, 14 de agosto de 2014

Una idea para cambiar el mundo

Esta chica inventó un nuevo material que podría cambiar el mundo. Usted nunca mirar a una banana de la misma manera! 

Es probable que no es de extrañar que Elif Bilgin de 16años de edad, está en una escuela para niños dotados en su nativa Instanbul, Turquía. Su enfoque único para la creación de plástico biodegradable a partir de cáscaras de plátano ha llamado la atención y el reconocimiento internacional - Elif ganó el "Premio Inspired Idea" en la Feria de Ciencias Google el año pasado, así como el premio americano de la Ciencia "Ciencia en Acción". Como si su cerebro y la belleza no fuera suficiente, este adolescente es también un atleta dotado. Cuando ella no está apareciendo en las reuniones mundiales de innovación o explicar su avance científico a los líderes políticos y empresariales, Elif se mantiene ocupado como capitán de su equipo de voleibol de la liga en Estambul.


miércoles, 13 de agosto de 2014

Aplicaciones para Bahía Blanca

Las aplicaciones que benefician a los bahienses
Con 25 años, este estudiante de Ingeniería Química amante de la computación hace que los teléfonos inteligentes sirvan para diversas consultas inmediatas.

para La Nueva


Todo un creador. Javier Luján continúa haciendo aplicaciones para el beneficio de toda la población bahiense.
Por Damián Vallejos / dvallejos@lanueva.com

Tiene 25 años, estudia Ingeniería Química pero en sus ratos libres programa. Sí, programa: escribe en lenguajes que transforman los ceros y unos de las computadoras en aplicaciones amigables para hacer, de alguna manera, más fácil la calidad de vida de los bahienses.

Mirar el saldo en la tarjeta que se utiliza para viajar en colectivos para saber si hay que cargarla, ir en auto al centro y conocer las cocheras que tienen espacio en su interior para guardar el vehículo, o enterarse de la calidad del aire de la ciudad antes de salir de casa, son algunas de las facilidades que dan las aplicaciones para celulares inteligentes que creó Javier Luján.

Casi 10.000 bahienses tienen en sus smartphone “Saldo Urbana”, la app que permite consultar el dinero que tenés en tu tarjeta y todos los movimientos que realizaste.

En algunos casos, el joven se mete en las bases de datos de Gobierno Abierto para extraer la información y en otras oportunidades utiliza el abanico de posibilidades que le da Internet.

Por ejemplo, meses atrás presentó “Aire Bahía”, una herramienta que evalúa el aire que se respira en la ciudad con parámetros en tiempo real (una información que en la web del Municipio aparece sólo en promedio de las últimas 24 horas). Con eso uno puede decidir si conviene o no salir a la calle teniendo en cuenta la condición respiratoria de cada uno.

El estudiante universitario también creó “Reportá tu problema“. Ahí los bahienses pueden subir quejas por cortes, pozos, baches, caída de árboles, inconvenientes de tránsito y basurales entre otras cosas.

Al hacer aplicaciones que, de alguna manera podría haber hecho el propio Municipio, y consultado acerca de si se le acercaron para ponerse a disposición, Luján afirmó que solo lo llamó el gerente de Transporte Sapem para felicitarlo. Después nada.

“No espero algo económico, sería interesante que bajen un poco más a la Tierra y que integren a las personas que quieren hacer cosas”, se quejó.

Según dice, un diálogo más fluido con los funcionarios permitiría crear más facilidades para todos.

“Tienen datos, logística y gente. Si quiero hacer una app para ayudar con el estacionamiento, podrían darme la lista de playas”, comentó.

Semanas atrás, Luján publicó “Cochera Urbana”, una herramienta que informa sobre las cocheras con lugares disponibles al momento de llegar al centro. Claro que lo hace con un altavoz, para no dejar de prestar atención al volante.

La desventaja es que solo tiene 6 comercios. “La hice recorriendo y hablando con los dueños. Aportan los datos reales por un sistema que les dejé. Con un listado podríamos incorporar a todas las cocheras”, sostuvo.

“No necesitamos grandes cosas, sino algo tan sencillo como que demuestren interés en potenciar a los emprendedores y no dejarlos solos”, opinó.

El año pasado Luján presentó “Punto UNS“, una aplicación con información para los alumnos universitarios.

martes, 12 de agosto de 2014

Marketing en tiempo real

Real-Time Marketing Isn’t What You Think It Is


Every couple of years there seems to a new marketing darling, innovated by big brands, that will change the face of marketing forever. Today’s belle of the ball isreal-time marketing.
The definition of “real-time marketing” seems be similar across the board amongst the major marketing media outlets, big brands, and the agencies that serve them both.
In short, they portray real-time marketing as the practice of brands engaging their audience via content, advertising, and product placement that is relevant to a specific current event or cultural happening. The content is most often in the form of a “meme” or graphic advertisement shared through social media channels.
Some brands have had great success with their real time marketing efforts, with thousands of consumers sharing their content. While others are missing the boat. Resulting in the recent barrage of media coverage, and the rise of pundits on the subject.

The Initial Problem with Any Marketing Craze

The beginning of any marketing craze is fraught with insta-experts that rush to be a thought-leader and resource on the subject. You see this often when new technologies launch, and within days experts are already providing in-depth advice and best practices for success.
Thus, definitions and best practices start to form well before most businesses jump in. All based on the successes (and failures) of a few big brands that can afford such marketing experimentation. With most experts likely not having executed on the strategy themselves at all.
There is nothing inherently wrong with this trend. People are interested in learning whatever they can, and writers do their best to provide valuable advice with the limited data available.
The marketing strategy eventually starts truly taking shape as everyday businesses start putting those early ideas into practice. They discover what actually works for them in driving business value. Practical use cases arise, and the best practices of yesterday often turn into the myths and misconceptions of today.
A similar trend is occurring with the term “real-time marketing”.
Before we go about definitively defining what real-time marketing is all about, let’s take the time to break it down, review some history, and get a gauge for what most marketers really think about the term.

The Definition of Real-Time Marketing Over the Years

Real-time marketing may seem like a brand new marketing phenomena, but that is only really the case in it’s current media defined definition.
The first burst of discussion for the term “real-time marketing” happened at the beginning of 2005. The Google Trends graph below can go as far back as 2004, but 2005 is when the term first comes up.

 “real-time marketing”

The first thought that came to my mind to explain the initial big spike in conversations around real-time marketing was the emergence of social media marketing happening around this time. Social media marketing was the first major channel for brands to monitor and engage in real-time conversations after all.
But, when I add “social media marketing” (in red below) into Google Trends next to the term “real-time marketing” (still in blue), there isn’t much of a correlation. In fact, “real-time marketing” sprung up in marketing nomenclature before “social media marketing” was starting to be used heavily in 2006.

 “real-time marketing” “social media marketing”

So, if there was talk about real-time marketing well before social media marketing even prominently existed, then what could it have been talking about?
Put today’s popular media definition of real-time marketing aside, and you would probably think of real time marketing as marketing that happens in real-time. That is, instantly. Not potentially hours or days later on social media.
What topic of discussion sprung up in 2005 that fits this criteria? Web personalization is what.
As shown below, there is strong correlation between the (first) rise of real-time marketing and the rise of the term “web personalization”.

 “real-time marketing” “web personalization”

The chart shows how both real-time marketing and web personalization decreased in hype quickly after 2005, with web personalization continuing to decrease over time for the most part, and real-time marketing gaining it’s second wind in 2013 under the definition promoted today.

Why didn’t web personalization and real-time marketing remain synonymous in the media?
A few thoughts that could explain…
  • Web personalization in 2005 was mostly hype.
    While big brands were starting to offer personalized website experiences, powerful software was not yet available for the mass market to utilize. The idea of marketing to website users in real-time was a hot topic. There just wasn’t a way for most of the market to put the idea into practice without serious technical resources or by spending enterprise-level dollars on a solution that wasn’t even all that powerful yet (or actually real-time).
  • “Real-time analytics” entered the fray.
    As “web personalization” started to lose it’s popularity in the media, “real-time analytics” started to gain popularity. Real-time analytics was a big step in the right direction in helping marketers get data quicker so they can act on data quicker.
      “real-time marketing” “web personalization” “real-time analytics”

    Real-time analytics providers started popping up, at reasonable prices, and with well-documented implementation. Once again, people used the term “real-time marketing” as a way to describe this new technology. When Google rolled out their real-time analytics in 2011, and as real-time A/B testing became more and more popular, real-time analytics earned a name of it’s own. “Real-time marketing” was again up for grabs.
  • David Meerman Scott wrote the book, “Real-Time Marketing and PR”.
    The other points I made above at least show correlation data with Google Trends. This point is more of a hunch. The book I continue to see quoted in articles talking about real-time marketing today is “Real-Time Marketing & PR” by David Meerman Scott. First published in 2011.
    From my research, this book is the first time real-time marketing was thoroughly discussed in the context of the definition widely used today in the media.
    The book showcases multiple case studies from brands that quickly react to external current events and cultural happenings, finding a way to inject their brand into the conversation. It’s possible that as this practice started to become more prevalent, this book was the best resource to reference to help explain the phenomena, and learn from.
    David Meerman Scott isn’t the originating reason why brands started marketing this way, but he may be a huge influence as to why this practice is being called “real-time marketing”.

What Marketers Actually Think Real-Time Marketing Is

While real-time marketing has been getting a ton of press as of late with a very specific definition, the meaning of real-time marketing in the mind’s of most marketers today is actually very different than what is being promoted. Even with big brand marketers.
Neolane and the Direct Marketing Association recently released a study of 235 North American marketers. 16% of the participants work for an enterprise with over $1Billion in revenue, with 53% from companies with under $99 Million in yearly revenue.
Here’s what they think real-time marketing means.
  • The majority of the participants (43%) think of real-time marketing as “dynamic, personalized content delivered across channels.”
  • 64% of participants believe real-time marketing revolves around some kind ofdynamic personalization.
  • Only 23% believe real-time marketing is about making quick responses to mainstream events or injecting your business in social media conversations.
The study further breaks down the concerns marketers have with real-time marketing and where real-time marketing really matters.
  • Only 49% of the participants believe providing real-time marketing within social media channels is highly important.
  • While 69% believe that providing dynamic, personalized content is highly important on the web channel.
While the term “real-time marketing” has had multiple different meanings over time in the media, marketers still think of web personalization for the most part.
Marketers are mostly concerned with how they can increase business metrics like customer retention (43% of respondents say this is their biggest marketing challenge, 3rd in votes) and conversion rates (57%, 2nd in votes). Not how they can improve brand sentiment, or how they can inject themselves in external, cultural conversations.
It just so happens they believe real-time marketing is the potential cure to these challenges. Stating that real-time marketing’s greatest benefits are “marketing effectiveness” (higher conversion), and customer satisfaction and retention.

Why then aren’t marketers implementing dynamic, personalized content in droves?
Why is “real-time marketing” being used to describe clever content creation and product placement, when most marketers believe real-time marketing actually means marketing to your audience in real-time with dynamically personalizedcontent and offers?
It’s the same reason why the term “web personalization” initially started to decline in the first place.
The media and the majority of the market have yet to discover a tangible web personalization solution that most marketers can easily start using.
Web personalization solutions have historically been difficult to use, priced only for the enterprise, and lack in capability and power. Many may personalize content for website visitors, but only on the next visit, not in real-time while the visitor is engaged on the website. Others only personalize basic elements on a marketing website, but do not allow personalization within modern Software-as-a-Service products or secure consumer web applications.
What use is writing about web personalization as “real-time marketing” if most businesses still see personalization as a major challenge (getting 60% of the vote in the aforementioned study as their organization’s top marketing challenge) and there not being a tangible solution available?
It’s time web personalization gets an upgrade so that marketers from businesses of all sizes can reap the benefits of (the real) real-time marketing, and prompt the press to reconsider their recently popular definition.
Well, it has...

Introducing Real-Time Web Personalization, True Real-Time Marketing

Evergage has created the first and only real-time web personalization platform that covers every point that marketers have been waiting for in a web personalization solution:
  • Real-time analytics. Tracks website visitors, signed-in users, and entire accounts in real-time. A complete view of customer engagement in the past and the now.
  • Real-time response. That means responding to who people are, what they have done with your business and what they are doing in the moment, instantly. Finally, making big data actionable in real-time.
  • Captures attention and drives action. Personalize inline content, and trigger dynamic on site messages such as header bars, popups, tooltips, and task lists. All based on user behavior.
  • Ridiculously easy implementation. The Evergage point-and-click Visual Editor allows anyone to use personalize their site or web app in minutes, without coding.
  • Works throughout the customer lifecycle. Nurture anonymous website visitors to free trials, convert free trials to paying customers, guide customers to success, and create brand advocate.
Some could consider this blog post as real-time marketing. We saw the overwhelming conversation about real-time marketing and felt compelled to share our take on the subject, while the conversation was popular in the media. The term is trending, and we saw an opportunity to inject our brand into the conversation.
But, we don’t believe that is real-time marketing. We believe that is simply opportunistic content marketing and advertising. We believe that truly relevant, compelling engagement happens when you take into account the full picture of who someone is (past and current behavior) specifically with your business (not with what’s currently on TV). That is real-time marketing.
Getting to know who your anonymous website visitors are...

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